伴随着经济全球化，中国经济的急速发展，集团型企业数量日渐增多，企业跨区域管理程度越来越高，投资经营关系也越来越复杂，这也就给集团型企业的管理提出了更大的挑战。在企业的实际经营管理中，如果无法正确依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式，往往导致集团管理混乱，公司战略经营得不到有效执行。智森认为集团管控应主要考虑战略的重要性、科学性，管理的有效性、持续性四个重要因素，兼顾考虑业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度和企业领导风格等其它因素。为此，智森管理咨询专家团队开发了集团管控管理模式工具，旨在帮助处于集团管控困惑的集团走出迷境，清晰管控。
常见的问题：
◆ 集团总部功能定位缺失或不清，总部管理手段的“缺位”和“越位”， 持股结构与集团治理不匹配，导致集团总部的价值不能充分发挥。
◆ 集团下属分子公司众多，但缺少具体分析，同时存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况；
◆ 集团层面的管控资源严重不足，造成管理输出能力不足；集分权拿捏不准，要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度； 要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥；
◆ 集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容；表现为经营计划有头无尾、执行不力；企业经营成本居高不下等；
◆ 集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量；
◆ 集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式；
◆ 企业中组织结构不合理，不能适应企业的发展需要在竞争环境变化；
◆ 企业中跨部门的基本管理流程还不健全，内部没有形成有机的整体运作；
◆ 集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑；
◆ 过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展，有意进行集团化的管理模式建设，却不知如何着手；
◆ 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上，分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”；
◆ 集团总部的功能定位不清、角色“错位”，导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥；
◆ 管控模式“一刀切”或“一定终身”，不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段；
◆ 集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度，要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥；
◆ 集团文化对多元业务的包容性不够，集团凝聚力下降；
◆ 组织中人力资源管理不到位，人才队伍现状不能满足集团化管理的要求；
◆ 缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地；
◆ 专业委员会沦为董事会的“花瓶”；董事会议事决策“一言堂”；外派董监事和高级管理人员的管理缺失；
◆ 误用管控模式，呈现出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三种极端的典型状态；
◆ 集团公司体制构建具有浓厚的行政色彩，集团化的目标被扭曲。
集团控制模式
服务内容:
●管控模式设计
集团公司治理结构诊断；
业务组合与核心竞争力分析；
集团总部与子公司功能定位；
集团管控模式设计；
集团公司集分权体系设计，权力边界划分；
企业内部控制制度及审计制度建立。
●组织结构设计
管控模式与组织诊断；
母子公司各业务模块的管理体系和组织架构设计及职能定位；
公司治理结构设计；
组织变革推进方案设计；
母子公司董事会治理结构规划。
●绩效管理与高管激励
母子公司业绩考核指标体系（子公司经理层绩效合约的编制、签订与评估）；
审计、绩效体系构建与运行（财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计等）；
管理及考核指标提炼、质询与业绩合同；
管理者述职与评价制度设计；
企业中高层管理者激励的方案设计；
外派董监事激励约束制度设计。
●流程优化管理
母子公司运营流程诊断,界定流程管理中存在的问题；
集团管理流程优化及设计；
母子公司财务管理体系设计；
母子公司预算管理体系设计；
工具与表单设计；
流程试运行与微调。
服务优势：
● 管控现状梳理：梳理公司总部、各业务单元/事业部、分子公司的业务活动以及职能活动现状；梳理公司总部、各业务单元、事业部、分子公司的管控现状。
● 业务单元定位：明确各业务单元、事业部的主要活动与职责；根据具体情况，进行公司各业务单元、事业部的定位以及归类各业务单元。
● 管控模式明确：明确公司总部的定位；明晰总部以及对于各事业部/业务单元的管理模式；明确各管理模式的管控内容与管控力度。
● 权责与指标明晰：根据管理模式，确定公司总部与各事业部、业务单元之间的责权划分；优化绩效考核指标，以激励企业快速发展。
服务特色：
通过咨询结果来明确集团化管理和集团存在的价值；在集团和各个子公司之间明确提出管控模式与战略发展思路，并在此基础上明晰公司未来的业务发展重点及其解决思路。
● 操作管理型：
总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略、营销、品牌、新业务开发、人力资源等。
● 战略管理型:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
● 财务管理型:
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
● 复合管理型：
对于多业务的集团公司，可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。我们把复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。
