在全球经济一体化的环境下中国的企业相应地，或者由于自身的不断发展壮大，或者由于资本市场的投资并购，或者由于政府的产业政策引导下的资源整合，形成了一批新生的企业集团类型的公司。而随着这些企业集团的诞生，对于这些企业集团如何进行有效的管理和运作？如何为它们设计一套行之有效的集团运营管控体系？

企业集团的成因各不相同。有自身滚动式发展壮大形成的；有经由专业投资机构经由市场途径投资、并购形成的；也有在政府政策引导和资金支持下整合形成的。一般说来，根据企业集团偏向于实业经营和资本运作的程度，企业集团分为三类：

产业控股集团。这是一种完全偏向于实体企业经营的企业集团。其形成的典型过程是：集中企业中的全部、绝大部分经济资源向市场空间较为广阔的某一特定产业集中投资，通过纵向一体化、横向一体化等方式实现全产业链的整合，或者是产业链上某个环节的垄断。通过这样的整合，把原来企业和企业之间的外部市场交易转化为企业集团的内部交易，降低交易成本，从而获得整体经济效益的最大化。中粮集团、世界三大铁矿石集团就是其中的典型代表。

金融控股集团。这是一种完全偏向于资本运作的企业集团。其形成的典型过程是：运用自己手中掌握的经济资源对优质（或者是有发展潜力的）企业进行投资控股，形成优质企业的集群，通过资本运作的手段，在适当时候出手获利，实现集团投资收益的最大化。摩根、高盛、各种VC、PE是这方面的典型代表。

投资控股集团。这类集团介于产业控股集团和金融控股集团之间，同时具备“实体企业经营”和“资本运作”的特点。其形成的典型过程是：选定一些有成长潜力和发展空间的产业，把相关产业内具有一定关联性的企业资源整合在一起，通过资源共享、相互促进，提升集团所属企业的整体竞争力，形成集团企业在该产业内的强大竞争优势，提升整个集团的产业影响力和盈利能力。同时，该类企业集团又不单纯以持有和经营实体企业为唯一目的。由于其所投资企业具有稳定的收益，企业证券化的能力很强，因此它们通常会根据集团产业发展战略布局的需要将部分企业出售变现来获利。GE、和记黄埔、联想控股、复星集团是这方面的代表。

不管企业集团属于哪种类型，集团总部在整个集团及集团的运营管理中都起着至关重要的决定性作用。因此，厘清集团总部的职能定位与整个集团管控体系的关系，是有效设计集团管控体系的前提。

而作为一个有效的企业集团，它必须具备的一个核心特点就是：集团总部能够为下属企业创造价值，下属企业要能为集团整体创造效益或做出战略性贡献。否则，集团总部（甚至集团本身）就没有存在的理由。

常见的问题：

不同的下属分、子公司采用什么管理模式？管的太紧太死，下属公司没了经营的热情；管的太松，失去了对下属公司的约束与监控；

如何确定不同的管控模式？多个多种性质与特性的下属公司采取一种模式管理；

如何建设不同的管控模式？职责不清、上下扯皮；管理无序、上下混乱；

如何既能让下属分、子公司独立而有积极性地经营，同时又能有效地控制管控、减少风险？企业效率低、下属公司反映办事难；管理成本高；

权限不明，下属公司与集团职能部门不清楚哪些该管或那些该做，那些不该管哪或些不该做；上下均有怨言、相互指责……

服务内容：

集团管控体系培训；

对集团化企业进行调研诊断，帮助企业找出集团化管控上的问题及根源；

帮助企业进行分析，提出集团管控模式的建设与解决方案；

提出解决当前集团管控问题的解决思路与方法；

帮助企业建立集团人力资源管控体系；

帮助企业建立集团财务管控体系；

帮助企业建立集团信息管控体系；

帮助企业建立集团采购管控体系；

帮助企业建立集团制度管控体系；

帮助企业设计集团上下各公司、各部门的职责、权限体系；

帮助企业建立集团化管控流程体系……

集团管控模式设计

服务优势：

● 理由一、卓越的咨询策划团队，专家团队都有丰富的实战经验，90%以上的咨询策划师都有多年的工作与项目服务经验。

● 理由二、拥有一支由相关领域高级专家学者和企业精英人士组成的高级咨询团队，确保在管理实践方面处于行业的前沿。

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