数字化革命已使企业、乃至整个行业发生了天翻地覆的变化。在这个崭新的世界中，随着数以百计的初创企业纷纷进军传统市场，那些在数字化革命前曾取得成功的大型企业（即依托模拟技术的老牌公司）或许已四面楚歌。但是我们认为，对于传统机构来说，现在开始改变仍为时未晚，其最主要的优势在于拥有大量资源——包括已投入的资本、强大的品牌与客户关系，以及广泛的能力和数十年积累的管理技巧。他们能够藉此对抗精干敏捷的挑战者发起的一轮轮攻击。

不过，要想转型为数字化企业，就必须开展更为深刻的变革，而非仅仅投资于最新的数字技术。企业需要寻找新的业务模式，从根本上重塑运营模式，完善吸引和培养数字人才的方式，并重新思考如何衡量业务的成功。主要关注以下四个领域：

数字化业务模式。企业需从根本上改变自身识别、创建和启动全新业务的方式。在数字时代，最重要的能力是设计并实现新的业务模式。企业必须不断地探索实现新收入、新活动以及在新的或现有行业中占据一席之地的最佳的新方式。购买或者按使用量收费（比如摩拜自行车），获取新技能或者外包某些职能（如海尔Hope）回答这些问题有助于确定适合快速变化的数字化转型时代灵活的新型业务模式。

数字化运营模式。本报告阐述了针对数字时代而设计的运营模式原型，并简要介绍了实施这些原型的必要步骤。数字化领军企业在核心和支持性职能部门运用了精益方法。在创造价值的过程中，在每一点与客户交互将区分以你是个以客户为中心的企业和还是个仅确定目标客户的企业。在这些方面，客户交互通常会导致开放式协作，通过在线社区而加快创新。企业可以创建自己的虚拟社区，也可以利用客户已经成立的客户社区，Novartis 员工与在线社区中的患者小组合作开发新药物。要实现这样的开放式创新，企业需要满足客户、合作伙伴和供应商对信息透明化的期望。供应链的物理组成部分，例如卡车、托盘车、仓库甚至各个包装，都配备了互连的传感器和传动器，用于提供并分析现场活动数据，获取并整合这些信息的企业从数字化供应链中将获得全部收益 ，即动态管理成本，具备为最小的市场细分服务的能力，以及根据供应和需求预测而灵活确定最佳库存分配。

数字化人才与技能。本报告分析了企业吸引、保留和培养数字化人才的方法。报告同时强调，企业当务之急是积极推动文化转型，鼓励千禧一代加盟自身团队。最后，报告还评估了企业需如何适应不同的工作方式——是引入机器人，还是按需聘用员工。跨所有客户接触点的整合能力是管理数字化运作的关键。客户在各个接触点之间随时切换：电子邮件、社交网络等，比如用户先在手机上对比价格，然后在传统店铺内试穿，最后在电脑上完成交易。在所有这些交互活动中，客户期望一致性和明确性，他们希望企业了解他们过去购买的商品、服务电话和咨询内容。在一个渠道中的体验会使客户对所有渠道提出期望。一致性会创造客户对品牌的忠诚度，并提高客户满意度。随着员工队伍日益移动化和全球化，面对面监督工作团队与提交纸质报告一样都已经过时。相反，通过移动和在线工具实现的协作正成为企业内以及企业、合作伙伴和客户之间沟通方式中的基本组成部分。

数字化牵引力指标。很多企业发现，传统的关键绩效指标（KPI）已经无法有效衡量数字化企业的绩效。本报告概述了重要的数字化牵引力指标，并且说明了对此加以实时监控和反应的重要性。以客户为中心的企业通过数据分析获得的洞察力为所有职能部门提供了预测和决策能力，这样，所有渠道都围绕客户个性化需求而开展行动，企业根据事实做出决策，而并非根据直觉或个人经验在做决策。例如，电子产品零售商 Best Buy 利用数据和分析能力改变其管理供应链和与客户交流的方式。公司销售人员都配备了数据分析工具，能够根据客户过去的购买行为而提出附加商品购买建议。

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