一、从企业战略中寻找目标
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程，一个公司如果没有战略目标，就如看不到航标的轮船，只能随波逐流，危机重重，公司战略目标如同黑夜中的北斗七星，为公司昭示方向，并激发员工建功立业的激情和梦想，要在这些战略中寻找可量化的目标，首先要了解和分析这些企业战略：
（一）企业战略的三个基本层次
1、企业总体战略。企业总体战略指公司层战略，如集团公司中的总公司或母公司战略，企业总体战略决定和显示了企业的目的和目标，确定企业的重大方针和计划，企业应对职工、顾客和社会做出的具体贡献。
2、企业竞争战略。企业竞争战略主要解决企业如何选择经营行业，如何确定自身在这个行业中的竞争地位，回答企业应该在哪儿竞争，与谁竞争和怎样竞争的基本问题。内容上包括如何选择行业与区域市场，企业将为其提供什么样的产品或服务，市场的竞争结构，以及企业将采用什么战略去谋求竞争优势，获取较长期的盈利。由此可见，公司战略涉及组织的整体决策，而竞争战略则更适用于某个具体的经营组织。
3、企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对组织内部各项关键的职能活动做出的统筹安排。如人力资源开发战略、技术研发战略、市场营销战略、供应链战略、财务战略等，企业职能战略是企业战略的一个重要组成部分。
（二）企业战略的四大目标
1、市场目标。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等做仔细的分析，这其中包括产品目标、渠道目标、沟通目标等。
2、创新目标。在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的，创新作为企业的战略目标之一，使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，基本上存在着三种创新；技术创新、制度创新和管理创新。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展作出评价。
3、盈利目标。这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益，作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括人力资源、生产资源、资本资源的投入产出目标。
4、社会目标。现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。
在实际中，由于企业性质的不同，企业发展阶段的不同，战略目标体系中的重点目标也大相径庭，同一层次战略目标之间也会有差异。
我们假设企业已经具备了战略意识，对行业趋势的变化也有了清晰地判断，那接下来应该如何设计战略呢？毕竟外部环境的变化只是方便我们进行选择。但是，战略不是选择出来的，而是创造出来的，其基础就是企业对自身的关键难点与核心能力有着清晰的认知。找到了关键难点，再看看自己有什么优势，这样才能充分地撬动战略杠杆，进而才能把自身的优势转化为战略的胜势。
二、关键难点：找到制约企业发展的核心矛盾
找到企业的关键难点，核心在于对企业矛盾的深刻理解。矛盾的本质在于事物内部或事物之间既对立又统一的关系。可以说矛盾既推动着企业的发展，又制约着企业的发展，战略设计关键就要看推动性的力量能否大于制约性的力量。
举例来说，企业的业务扩张与人员不足就是一组矛盾，为了解决这个矛盾，企业的做法大致有三种：一是降低业务的承接量，二是降低招聘标准快速招人，三是通过授权充分释放一线的战斗力。这三种做法，都可以解决当下问题，但又都会带来新的矛盾。暂缓业务的承接，客户黏性也会失去，企业就会面临当下履约能力与未来经营能力的矛盾；快速招人可以迅速补足战斗力，但可能会造成未来人员冗余、员工素质稀释等问题；充分授权可以提升企业的效率，但又会带来效率与风险之间的矛盾。企业无时无刻不处在众多的矛盾之中，而制定战略的前期，就是要看企业能不能找到制约企业发展的核心矛盾。
为此，我们需要借助管理学大师约翰·科特的组织动力学模型。根据组织动力学模型，战略驱动力源于外部环境压力与内部变革需求的动态平衡。对建筑企业而言，识别关键难点可从组织动力学的三组核心矛盾切入：战略牵引力与组织惯性的对抗、机会捕捉力与资源支撑力的失衡、管理规范化与创新灵活性的冲突。
1、战略牵引力与组织惯性的对抗
当企业试图推动战略转型时，过往的路径依赖会形成强大阻力。对于此类矛盾，相信所有人都不会陌生：想一想家里已经落灰的吉他，沦为晾衣架的跑步机，那本多年还未拆封的新书，我们就能理解思想上的决策在身体上巨大的惯性面前是多么的无能为力。我曾接触过很多以挂靠敲章为生的建筑企业，这些企业不是不想转型，有些企业甚至多次下定决心进行大刀阔斧的改革，但试了几次之后，便陷入了 “再而衰三而竭” 的窘境。
这种对抗本质上是企业 “认知层”与“执行层”的错位，而核心问题可能出在了“利益分配”上。对于企业来说，敲章比做项目挣钱容易，对于企业中的员工来说也是一样的道理，因为员工相较于干活，也是更爱敲章的。破掉组织的惯性，需要金条加大棒的配合。企业如果想挣到以前挣不到的钱，就需要想办法让员工也挣到他之前挣不到的钱。
2、机会捕捉力与资源支撑力的失衡
如果说第一类矛盾反映的是思想与行动的割裂，那此类矛盾反映就是机会与资源之间的错配。也就是企业已经捕捉到了机会，身体也在往正确的方向走，但没有合适的跑鞋，走了几步脚就磨出了水泡。建筑市场的政策红利窗口期往往稍纵即逝，但企业资源体系的调整存在滞后性。究其根本，不是战略方向有误，而是资源投放像撒胡椒面，该砍的舍不得砍，该投的没有钱投。
这种矛盾映射出企业“机会识别系统”与“资源适配系统”的传导断裂。有时候，战略目标执行不到位，我们不能单纯归咎于企业缺乏决心与毅力，关键还是缺乏做减法的勇气，毕竟有所舍，才能有所得。
3、管理规范化与创新灵活性的冲突
控制与创新，似乎是一组永恒的矛盾。当前几乎所有建筑企业都推行标准化管理，但标准化管理体系在控制风险的同时，也在扼杀业务创新的空间。这类矛盾就像给孩子报满补习班却抱怨他没有创造力，家长制定了严密的日程表，同时也亲手掐灭了所有灵感的火花。
如果企业出现了创新乏力的问题，就要重点审视一下是不是考核导向出现了偏差。创新是不能太功利的，因为创新失败是大概率事件。就拿建筑企业的信息化建设来说，企业的信息化建设是个漫长的过程，在达到60分之前，信息化给企业带来的一定是反作用，这就需要企业持续不断的投入。但有太多的企业，因为前期投入的效果不佳便立即放弃，纷纷倒在了60分的门口。
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