所谓战略定位,就是你要知道你在哪里。商场如战场,两军作战之前,都会在作战地图上进行排兵布阵。能否在地图上清晰地找到你的位置,找到敌人的位置,决定了军队的进退生死。在地图上找到一个点的位置需要经度与纬度的信息。同样的道理,企业想找到自己的定位也需要掌握坐标参照系。
一、生态位定位:行业的竞争格局及特点
战略定位的第一个坐标是看企业所处的生态位,也就是通过看企业的性质、规模等外在因素,摸清企业在行业中所处的位置。
如建筑行业在新中国成立之初,民生凋敝、百废待兴,而中国幅员辽阔、人口众多,天然存在大量基础设施建设需求。加之94年土地财政改革的推动,就为中国建筑业的发展提供了广袤的土壤。宛如热带雨林一般,为物种多样性提供了丰富条件。发展至今日,中国注册在案的建筑企业已 10 万家有余。这 10 万家工程企业大致呈现出以下四个梯度的竞争格局:
处于第一梯队的是几大建筑央企,如中国中建、中国中铁、中国交建、中国电建等,企业数量级是个位数,我们可以称之为顶级企业。这些企业多位于世界500强之林,既是市场经营主体,也是国家战略的有效承载者,兼具经济实体与政治实体的双重属性,凭借其强大的资源优势、资本优势与技术积累,在全球范围内高举高打、攻城略地;虽然成立之初业务定位差异化显著,但随着竞争的加剧,这几大央企已呈现出同质化的竞争格局,且都在向细分业务多元化、投资建设一体化、市场布局全球化的方向演进。
处于第二梯队的是各大省级建工集团,与极个别营业收入在百亿水平的民营企业,如上海建工、北京城建、陕西建工、中天建设、金螳螂等,企业数量级是两位数,我们可以称这些企业为龙头企业。处于第二梯队的企业或与省域经济同频发展,或具备独特的竞争优势,如中天建设的商业模式优势,金螳螂在装饰领域的全产品线优势等。相较于央企,部分头部省级建工集团同样具备较强的综合性竞争能力,在属地承接项目的难度甚至要低于央企,且在当地资源整合方面具备一定的相对优势。
处于第三梯队的是地市级的建筑国企,与营收几十亿到一百多亿规模的民营建筑集团,如地市级的国有建工集团、路桥集团,特、一级民营企业等,企业数量级大致是三、四位数,它们位于行业的腰部。这些企业大都具备一定的总承包能力,其发展程度高度依赖于当地市场,业务空间布局有限、多元化程度较为单一,多专注于中低端市场。此类企业的生态位较为尴尬,即没有头部企业的资源腾挪空间,又不具备小微企业的韧性生存能力,时常面临高不成、低不就、攻不出、守不住的两难处境。
处于第四梯队的是各县、乡级工程队与大量做分包、配套服务的民营建筑企业,企业数量级是五位数,是行业内的小微企业。这些企业大多不具备总承包能力,多以为总承包企业做配套服务或承接县、乡级的政府项目为生,企业规范性相对较差、服务能力参差不齐。但由于中国“两层分离”的项目组织模式,且受益于行业整体规范性不强的发展阶段,就导致了这些小微企业具备了广袤的生存空间,与总包型企业逐渐形成了互相依存的发展模式。
不同梯队之间企业,既泾渭分明、等级森严,又你中有我、互相依存;这十万家相生互动,共同承载着 “中国建造” 这四个字的深厚底蕴与非凡绰影。
根据生态位进行企业定位分析,本质上是对行业竞争格局的动态解构与自我认知重构。生态位决定了企业的资源边界与能力半径,正如建筑央企依托国家战略实现全球布局,省级建工凭借属地优势深耕区域市场,而小微企业则通过灵活机制填补产业链缝隙。企业唯有持续监测生态位变迁,规避跨梯度对抗与同质内耗,方能将生态位势能转化为持续进化动能。
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