八、组织形象地位分析

在公共关系管理中有一个非常有效的工具，就是组织形象地位图。

1、组织形象地位分析

组织形象地位图是以横轴表示知名度，以纵轴表示美誉度，并以知名度、美誉度的 50 %为界，划分为四大区域，或者说四大象限，如下图所示。

根据调查结果，评估本企业的知名度和信誉度（最高为100，最低为 0），并把考评结果标入坐标系。如果落在 I 区，说明企业有较高的知名度和较好的信誉，公关的重点应放在巩固和发扬光大上；如果落在 Ⅱ 区或 Ⅲ 区，则说明企业在对外沟通上存在一定的问题，公关的重点应放在提高知名度（如扩大传播范围)或增进信誉度（如举办公关活动）方面；如果落在 V 区，那么就意味着企业公共关系工作存在着严重的问题，需要进行较大调整。

2、组织形象要素分析

知名度和美誉度是组织形象的重要方面，但并不是全部。要全面把握企业在社会公众心目中的形象，还需做具体的分析。在实际操作中，常用填写“企业形象综合考评表”的方法来整体确认企业形象。

我们以上图中的丁类组织为例来做简要说明。对丁类组织情况进行分析，发现丁类组织的形象内容表现为：经营方针正直，办事效率平平，服务态度不够好，业务水平低，产品没有创新，管理不科学，企业规模小。这就是丁类组织知名度与美誉度处于第Ⅲ区域的表现。

3、组织形象差距的比较分析

在组织形象要素的调查中，我们发现组织实际形象与期望形象总是存在一定的距离。比较分析组织形象的差距，可以找到组织形象的优势和不足，可以发现组织形象要素中，哪些项目和组织的期望形象存在着多大的距离。弥补或缩小这种差距应是改变或构建组织形象的重要工作。

组织形象差距的比较分析是通过组织形象要素差距图来进行的。其方法是把组织形象要素调查表中表示不同程度的7个档次相应数字化，成为数值标尺。如从右到左，用「10」 表示非常差，「20」表示相当差，「30」表示稍微差，「40」表示中间状态，「50」表示稍微好，「60」表示相当好，「70」表示非常好。然后根据组织形象要素调查表的数据，计算公众对每个调查项目的评价的平均值，将各个项目的平均值分别标定在数值标尺的相应位置上，并用线连接各点，形成一条曲线，即是组织实际形象曲线。最后按组织形象要素调查表的各个项目，把组织所期望达到的程度的平均值标定在数值标尺上，并将各点用虚线连接起来，便形成组织的期望形象曲线。两条曲线的距离就直观地显示出组织实际形象要素与组织期望形象要素之间的差距，如下图所示。

可以看出，丁类组织除了经营方针这一形象要素的实际评价值与期望值比较接近外，其余各项形象要素的实际评价值与期望值均有相当大的差距。缩小这些差距，正是公共传播需要做的努力。

公共传播如果利用得好，完全可以得到明显收获。我记得有个个案，1988年4月27日，美国阿哈罗航空公司一架波音737客机从檀香山起飞不久便发生了空难事故。事后，波音公司一反常规，利用这次本来会影响其声誉的事故大力进行公共传播，人们最初对此大为不解。

波音公司对这次空难事故的传播语是这样的：这次事故主要是因为飞机太旧，金属疲劳所致。因为这架飞机已飞行了 20 年，起落过 9 万次；大大超过了保险系数。如此残旧的飞机都能使乘客无一伤亡，难道不是反而说明了波音企业的飞机质量十分可靠吗？

如此一来，大家明白了，波音公司通过这次因事故而做的公共传播，不仅没有使企业的形象受到丝毫损害，反而赢得了市场。经此事故宣传，订货单猛增，1988年5月，国际租赁金融集团向其订购了 100 架波音737飞机，美国航空企业订购 30 架波音737飞机。仅此一个月的订货，比事故发生前的第一季度的总订货量还高出近1倍。可见，适时适地有针对性地做公共传播，其效果是显而易见的。

九、传递价值

人们曾经以资本运作成功来描述分众传媒的成功，但是最重要的不是资本市场对于分众传媒的青睐，而是分众传媒让投资者看到这个企业具有的传递顾客价值的显著能力。对于每个顾客而言，购买产品或者服务之后，都需要在适应产品或者服务上花费精力，如果我们可以关注到这一点，就可以在顾客价值层面上寻找到机会，而成功的企业正是这样做的。一个企业全新的竞争位置的获得，并不是因为企业具有独特的技术或者产品，而是因为企业对顾客的价值理解具有独特性，当我们理解了顾客内部价值链活动的时候，我们也就可以为企业寻找到创建价值的着力点。

正是顾客内部价值链的存在，就存在着产品有待改进的地方，就有了巨大的商机，关注到这个价值链的企业就有可能获得全新的市场定位。如果仔细分析这条价值链，就会看到很多机会。例如售后环节，在为产品提供安装、维修、培训和外包等服务的过程中寻找机会和顾客接触。事实上，一个企业中许多最有价值的改善机会不是来自于改进企业的职能，而是来自于更好地衔接贯通整个企业为顾客提供服务的各项活动，只要把注意力关注于向顾客传递价值的各项活动，企业就会因此而产生增长的能力而处于领先地位。分众传媒正是理解了顾客内部的价值链，当分众传媒能够与资本市场连接的时候，资本的力量化解为分众传媒对于顾客价值传递的能力。

人们也会担心：分众模式能否有未来？如果要回答这个问题，同样，还是判断两个令分众传媒成功的因素如何持续作用：当楼宇顾客已经视分众传媒为生活的一部分时，是否有能力再进一步为顾客传递价值就成为决定分众传媒持续成功的关键因素。对于今天的分众传媒而言，仅仅通过传播模式寻找到了接触到终端顾客的一个点，而这个接触点的作用会随着人们对于传媒期望的升高而升高。以消费者角度看分众传媒的主体产品，感觉上是对顾客的一种强制性的媒体进入手段，并没有给顾客选择权，而当今的商业模式是顾客更主张拥有选择权和决定权。从这个意义上讲，当顾客需要自己的决定权时，分众模式就会遭遇挑战。

终端顾客是分众传媒顾客群的一部分，另一部分是分众传媒的广告顾客，当他们向分众传媒提出媒体能力要从告知公众到得到公众回馈时，分众模式就遇到严重挑战了，因为分众传媒只是解决了强制告知的问题，完全没有解决终端顾客对广告顾客的认同和回馈问题。当广告顾客需要确定投放与产出的效益比作为衡量渠道媒体投放有效性时，分众模式的局限性就会显现出来。

因此，我们要探讨的关键问题是：顾客需求成长后企业如何进一步传递顾客价值。这是很多中国企业所面临的共同问题。（来源：春暖花开）

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