传统组织中的数字转型是一项具有挑战性的任务，原因有很多。首先，很难对其进行定义和衡量其结果。此外，这是一项与公司内部不同业务部门接壤的活动-它很少只涉及一个或两个活动领域。成功的数字化转型涉及从人才到数字和技术基础设施再到战略和营销的所有方面。最后，它在各种组织内部的资金不足和边缘化，使这一非常重要的任务常常注定要失败。尤其是在冠状病毒大流行等充满挑战的时代，公司通常会忘记转型并坚持目前的业务。
一、什么是数字转型？
数字转换是一个复杂的主题，特别是因为它并不意味着一件事。在CREATORS进行的研究中，我们将“数字化转型”一词分为四个部分：数字化战略，运营效率，技术能力和创新。这些类别中的每一个都是进行数字化转型所必需的，但是这些类别的确切组合将取决于您的组织类型，您的“创新成熟度”和您的业务范围。一如既往，千篇一律的方法在创新和转型的世界中效果不佳。
数字化策略。如果尚未通过确定公司长期定位的一系列目标和政策来定义数字化转型，则数字化转型将无法成功。数字战略可以包括既涵盖较软的政策（例如内部文化或定义增长和创新活动）的类别，也包括与技术转型，技术基础架构和核心业务场景有关的政策。没有定义的数字策略（顺便说一下可以定期调整），就无法实现数字化转型。
我们的研究表明，所有将自己定义为数字化成熟的公司都制定了长期的数字化战略。另一方面，大多数处于数字化转型初期的公司都在努力制定具有凝聚力的数字化战略。在他们的研究中，德勤发现，只有15％处于数字化转型初期的公司报告制定了清晰，一致的数字化战略，而超过80％的成熟数字化组织表示已经存在这种战略。因此，领导数字化转型的高管必须创建一个涵盖数字化各个方面的连贯的数字化战略，并将其组合成一项成功的转型工作。
运营效率。运营效率是健康企业的骨干–如果没有能力在整个组织内创建和执行愿景，就无法实现增长。通过数字转换，您的运营效率可以提高到一个新水平。从核心业务KPI到对未来业务情景和潜在市场的分析，新技术和创新技术可以在各个方面改善和衡量组织的产出。实施这些技术通常会导致新旧运营结构的冲突。沟通和跨部门的整合对于弥合既有方法和更新方法之间的差距至关重要。部门之间缺乏合作会阻止新方法的成功集成，从而使公司无法充分利用其数字化计划的收益。团队成员，部门和团队之间的开放式沟通对于确保这些新技术将提高组织的效率而不是使其变慢至关重要。
技术能力。如果不考虑可以实现数字化变革的技术工具，我们就无法谈论数字化变革。在数字转换方面，技术能力既需要合适的技术，又需要合适的员工，他们可以创建或操作可为不断变化的业务带来价值的技术解决方案。
不过，重要的是要记住，数字化转型与技术无关。在所有业务领域中，技术仅是实现目标的手段，而不是目标本身。具体来说，技术可以为组织带来规模，统一组织实现目标的方式，或帮助公司跨地域和客户发展业务。因此，技术能力是支持数字化转型和发展业务的方式，但这不是数字化转型的核心。
革新。公司需要启动数字化转型流程是整个业务生态系统所施加压力的结果。这鼓励公司掌握创新技术和新业务模型的实施和开发。尽管在无人驾驶汽车，人工智能机器人和量子计算时代，“创新”已成为流行语，但创新的实际过程通常仍不清楚。例如，公司如何开始创新的企业文化之旅？培育创新文化的能力主要取决于公司的能力和个人特征。由于公司在应对各种挑战和优势方面存在显着差异，因此他们还需要根据其独特情况定制创新计划。然而，我看待创新能力的方式是通过易于实施的，一致的策略，使组织的文化更容易遭受失败的影响，更加好奇，并且层次结构更少。最后，它归结为创建正确的创新工具。
转型成功需要有一个核心的要素，企业要想获得转型，并不是把原来所有的业务放弃，如果把原来所有的业务放弃，那叫转行，而不是转型。所谓的转型是在原来的基础上做新的尝试，有新的创新和变革。关于原来传统的业务，大家知道传统的业务我们很难放弃掉，我们十年二十年甚至很长时间都在这个行业摸爬滚打，产生了很好的市场口碑，品牌影响力。这个时候我们如果贸然放弃，进入一个新的领域，可能死的比原来还要惨。这个时候我们要在原来的业务上重新来梳理。转型是否成功，我们认为有这么几个方面需要我们重点考虑。
二、重塑原来的成本结构
互联网时代来了,信息的透明化以及我们员工今天需求的变化，都对我们原来的整个成本结构产生了巨大的影响。所以我们要来看原来的成本结构和今天的环保、成本、原材料以及在新的消费需求的影响下，如何重新塑造我们的整个产业链成本结构，这个非常的重要。通过新的重塑，我们会发现哪些是需要重新来考量的，哪些是可以让我们提升价值的。把原来的整个成本结构链条重新的梳理打破，站在新的角度来，把原来的业务、产品和流程作出新的改善。
三、传统的业务组织调整
如今整个社会环境和市场环境的不确定性在不停地增加，在增加的过程中，组织结构需要很好的适应性。在传统的业务和传统的组织结构里，就不能适应今天组织发展的需要。所以我们需要重新来打破原来的组织结构，然后找到新的组织结构来应对新的市场变化。那原来老的业务就要有新的结构来应对，尤其是如今扁平化的市场结构。
如何让信息更灵敏，然后如何有更好更高效的决策，更好地应对消费者的市场的变化。那今天的组织结构也对我们提出了很高的挑战，同时我们也知道未来品牌，资本非常的重要，所以以前没有这些部门，或者以前不被重视的部门，也越来越受到重视。那如果从这个角度来讲，我们需要把原来的组织结构做一些更大的调整。所谓的调整，而且很多部门的结构和职能也是革命性的。
四、激活个体产生更多价值
现在招聘员工非常的难 ，招到合适的员工更难，这个时候我们要对原来的业务上对原来的人才进行重新的定义。原来一个人产生一万块钱的价值，如何让他产生两万十万甚至二十万的价值。就如我们有些专家所讲的，如何激活个体，让个体的价值放大，从每个人原来的劳动生产率上获取更多的贡献价值。
为了应对未来不确定市场的变化，还要做创新的业务，我们要在新增的市场环境里面做新的谋划和新的布局。面对新增加的业务，我们需要由三个角度来看。
五、重塑价值链
消费者需求发生变化，老的我们做了变革，新的就需要重新的定位顾客价值。因为今天我们消费确确实实在这个市场环境中，他的需求和以前大不一样。那我们要看我们在整个产业价值链条里面有什么样的作用 ，在哪个关键的位置这个很重要。那同时我们也知道那个新的业务就需要新的能力。
六、整合资源的能力
今天是一个开放的时代、共享的时代。那整合资源的能力，就会是一种新的能力。在新的业务里面，需要用整合的思维。要把新的能力很好的构建起来。
七、构建新的组织平台
那第三个点我们知道新的业务，那就需要新的组织平台，很多企业转型的过程中，把一些新的业务放在老的体系里面来做，放在老的结构里面来做。这个成功率非常低。新的业务需要新的能力，需要新的价值链场，当然需要新的组织结构。那最好是独立出来一个新的事业部门，或者一帮新独立出人来做新的业务。这样阐入新的平台来打造梳理我们新的体系，这样才能在新的业务发展中获得想要的结果。
那这两个老业务和新业务的平衡和匹配，把我们原来所谓的战略规划做很好的衔接，这样才能说我们转型是成功的转型。
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