电商与新零售的崛起正在瓦解原来的企业格局，同时企业发展的“催化剂”也日益丰富，例如产品创新、数字化与智能技术、敏捷组织等。此时，传统的粗放增长模式已经难以为继，转型升级成了企业的主动选择。
然而，转型升级并非易事。在中国消费品和零售行业中，这样的故事一定不陌生：某知名本土品牌公司为应对行业新秀冲击进行渠道转型和品牌年轻化，然而新渠道发展未能弥补传统渠道所受冲击，品牌年轻化也因仅为粗浅的营销举措而失败；某以渠道精细管理著称的行业龙头企业在创新驱动的新环境下，难以在一个庞大的企业组织中快速提升内部创新能力。某企业为获得国际业务增长、强化品牌和技术竞争力，高价收购了某国际企业剥离的夕阳产业业务单元而严重影响了财务状况；等等。
中国企业在谋变前，首先要思考清楚：过去一直秉承的发展模式到底有什么问题？什么才是当今时代下高效的增长模式？实现转型与升级的方法是什么？为此，科尔尼研究了近350家在沪深和香港上市的中国消费品与零售企业，以及领先企业的价值创造实践，并结合科尔尼在国内外帮助企业转型的实践经验，总结出中国企业价值创造与转型的方法。
一、从规模增长到价值增长的思维转变
中国企业必须从管理思路开始转型升级——围绕价值创造建立全面的管理视角。基于价值创造的管理视角突破了中国企业只追求规模和收入的传统成长模式。除收入与规模增长外，真正的价值增长型企业还要在优化利润结构、平衡经营风险等方面创造价值。
股东总回报率（TSR) 指标能很好地代表企业价值创造的水平。在2011年到2016年，中国市场各行业的TSR虽然呈现上升趋势，但沪深300的平均TSR也仅有10.9%。其中，医疗行业因其抗周期性、高成长性等特点位居各行业TSR排名的榜首，平均TSR达到49.3%。相比而言，消费品和零售行业在过去六年间的平均TSR为31.3%，在价值创造上虽不及一些明星行业，但跑赢了中国市场大盘，而且价值波动性相对其他行业更加稳健。
但相较于西方成熟市场，中国企业的TSR还存在明显差距，价值创造才刚刚起步。中国消费品和零售企业的TSR平均为31.3%，必需消费品板块的TSR仅为美国的1/3，而非必需消费品板块仅为其1/2.5。其根源是多年来中国企业一直以追求规模和收入为主轴，导致大多企业都无法为股东提供较高的投资回报。真正的“价值增长赢家”目前还不到1/10，而且“价值增长赢家”匮乏的情况在消费品与零售的各细分板块中均是如此。企业在发展和转型过程中往往难以平衡好效率与收入的关系,而追求全面价值管理的“价值增长赢家”却能在收入增长与TSR表现上实现双赢。
我们选择全球四个国家和区域的摩根士丹利资本指数 (MSCI) 样本公司作为比较对象，以中国2011-2016年平均TSR为基准，将各国数据指数化并进行了对比。上相较于美欧日澳等成熟市场还存在着明显的差距，其中美国的消费品与零售企业在价值创造的管理与实践上已处于领先水平。
三、寻找中国企业价值创造的赢家
究其中国消费品与零售企业在价值创造表现上存在差距的原因，我们发现这主要是因为：中国消费品与零售行业中的“价值增长赢家”即高TSR值的企业占比较小。我们综合“收入增长”和“TSR表现”的视角对中国消费品与零售的样本企业进行分析，发现存在四类企业发展模式：价值增长赢家、规模追求者、效率追求者、表现不佳者。这与我们的判断一致，中国企业一直以来以追求规模和收入为主轴，这样传统、单一的成长模式造成真正的“价值增长赢家”目前占比还不到十分之一 。
我们可以发现，近一半的企业是“变现不佳者”，甚至难以匹敌行业平均的增长态势，加上“规模追求者”后二者总占比达到75%。这类企业通常通过举债或以牺牲利润为代价实现规模扩张，而实现的收入用于弥补高额的投资成本，未有效成为驱动利润增长的引擎，极大地拖累了中国企业的整体表现。但一旦企业成为“规模追求者”，进而向“效率追求者”甚至“价值增长赢家”转型，其TSR (价值创造的衡量指标) 会得以明显提升至50%。中国的消费品与零售企业中，真正能在保证收入增长的前提下持续推动价值增长的企业仅占8.5%。这类企业通常能快速适应消费者行为及竞争环境的变化，积极调整自身业务并适配所需能力，实现可持续的收入及利润双线增长。
由此可见，四分之三的中国消费品与零售企业都无法为股东提供较高的投资回报，其中有19.2%的企业虽能实现较好的收入增长，却仍然不具备较高的股东价值。此外，一个有趣的发现是从“规模追求者”到“效率追求者”，收入平均增速从20%下降到-5%，这说明中国企业在发展和转型过程成中往往难以平衡好效率提升与收入增长二者的关系。而追求全面价值管理的“价值增长赢家”则能在收入增长与TSR表现上实现双赢，但这类企业目前还为数有限。
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