二、新零售的中心：人的诉求，便宜+便利

讲到这儿，我们想再讲一下零售的核心是什么？出发点是什么？不同的人有不同的见解，但我们看沃尔玛，优衣库，和7-11的创始人都提到以用户作为中心，生意的本质，或者说大家的使命感都是为了服务顾客。优衣库讲得更直接，不仅是要为用户着想，更是要站在顾客的思想上去思考，是共情的、站在对方视角思考的理论。

下面谈一谈零售的核心是什么？生意的本质或者说大家的使命感，都是为了服务顾客，所以是 “以人为中心”的。用户的需求一直在进化，因为要更好地满足顾客需求，业态也就不断在演进。

不是为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。—— 711创始人，铃木敏文

那么，顾客的需求是什么呢？有人总结为“多快好省”四个字，完全没有错误，但是我们认为零售业态有两大切入点，一是更低的成本，二是更好的体验，即一是便宜，二是便利。如果我们只讲零售的渠道，便宜和便利是所有的渠道必须要具备的两个特征。

1、便宜：渠道业态的第一性原理

第一，便宜，每一次零售业态变革，颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。沃尔玛现在是将近三千亿的市值，毛利是25%，1962年沃尔玛出现的时候，当时美国城镇零售普遍的毛利是在40~50%，意味着沃尔玛对当时的零售业态打了一个对折，这是他的竞争力，一开始沃尔玛就主打低价零售，天天平价，他的切入点就是毫无疑问的便宜。

Costco这家公司也非常伟大，它是沃尔玛市值的差不多1/3，1976年成立的，毛利在相当长时间里面都是11%~12%，我们看去年的年报，它的毛利是在13%，意味着他的毛利在沃尔玛的基础上又打了一个对折，所以它是更极致的便宜。考虑到人员成本，其他的房租成本等等，在卖货这件事情上，Costco在卖货这件事情上是完全平进平出，没有赚钱的，这是非常夸张的打法。他的利润来自于会员费的收入。

永辉，是过去十几、二十年里面发展非常快的中国本土的商超，在相当长的时间里面，它的毛利都在15%~17%，只是最近这两个会计年度里面，毛利慢慢慢慢涨到了20个百分点以上。对比中国的商超，毛利基本上是在20%~25%这个区间，很多都是在25%，永辉也是以生鲜百货低价切入。

因此线下很多的渠道变化引进，都是以非常有破坏力的价格杀入的。线上渠道来看，国内互联网历史上的三波电商渠道变革也是同样的逻辑。淘宝基本比价下来可以买到任何品类的最低价，有人说京东不便宜，我这里要澄清一点，客单和毛利是两回事，客单低肯定是便宜，但毛利更意味着企业在定价里的策略。京东的核心品类是3C和家电，如果大家看京东的年报，自营业务一直是个位数的毛利水平，最近这几个季报才涨到8%~10%，也是毛利极低的零售业态。拼多多更是把低价拉到前所未有的水平，通过订单密度，类Costco的模型，做到了极致低价。

总结来看，不论线上还是线下，在保证产品品质、以及基本的用户体验基础之上，要做大，必须便宜。因为便宜才可能有规模，而规模是渠道的核心竞争力。

2、便利：生鲜电商的切入点

第二点，我们讲便利。在便宜的基础上，以提升便利性切入。我们一直讲，生鲜赛道是新零售的主战场，因为生鲜的所有模式，放在一张表里来看，纵轴是便利，横轴是便宜。所有的业态，本质上都是在便宜和便利里面取了一个权衡，生鲜这个业态的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品类，不同的场景下，大家都有不同的选择。比如希望买货到家，也希望周末到商场里逛一逛，所有的生鲜业态的商业模式，都是基于便宜的基础上，满足相应一波用户群便利的属性，在便宜的维度，体验的维度上，生鲜是最具有代表性的赛道，都是建立在“最低时间成本、最便利的交付过程、最好的服务体验”基础上的便宜。对生鲜新零售，我们有三个判断：

第一，会只是一个解决方案，而是百花齐放。在用户的决策中，时间=金钱，只是不同的人、不同的城市，不同的场景下换算关系不同。基于这个原因，所有业态包括前置仓、社区拼团、超市、卖场都会有自己存在的空间。

第二，短期全国不会一家独大，而是诸侯割据。原因在于生鲜有非常重的线下场景，非常重的线下交付的需求，全国性的公司在两到三年里面是非常难出现的，短中期一定是一个诸侯割据的状态。

第三，长期持续的增长与规模极其重要，出现主流之争。因为就像前面说的，渠道如何去整合其他公司、模式，核心在于规模，我们认为生鲜在未来的发展里面，一定是有一到两个主流业态，它们具有这个能力去整合相邻的业态，所以在长期来看，我们认为生鲜这个赛道，以便利性切入的业态的变革和演进里面，未来最重要的是主流与支流之争。 

以生鲜为代表，所有的新零售的未来都是以“融合”和“混战”作为直观的体现，未来以结果来看，有两场战争：

第一场战争，规模之争，就是钱包份额之争。企业要切到更多的城市，更多的用户，更多的场景，更高的频次，本质上是在消费者的钱包里拿到更多的支出。中国人均可支配收入一年不到三万元，14亿人口对应38万亿的社零，这是每一个中国人把房子、教育这些刨掉之后实物上的消费。所以这个层面，零售本质上是你能切到大家的钱包里面多少的份额？

第二场战争，产业深度之争，就是利润之争。有一个通俗的讲法“吃甘蔗理论”，一百块销售里面，跟你有实际关系的是多少？这里面既包括你对供应链的控制，也包括对物流履约的控制，还包括自有品牌。零售巨头自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品贡献了将近27%的销售额，711自有商品贡献了它的将近26%的销售额，自有产品的比例，其实就体现了你对纵向产业的控制，所以我们认为，在整个零售最终其实是争夺主流和支流之争，既是横向市场份额之争，也是纵向产业链价值的之争，最终是横乘以纵权重的乘积。

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