二、只做一件事，拒绝“多元化”

一般来说，零售是卖东西、卖服务的，那么问题就很简单了，你是服务卖得好还是产品卖得好？或者，某个产品（品类）卖的好？如果消费者都无法说出你和别的零售商有什么区别，哦，恭喜你，慢慢去打价格战吧。

当年李小龙曾说，我不怕会10000种腿法的人，就怕把1招练了10000遍的人。用商业界的术语翻译一下，李小龙的意思是，不要胡搞多元化，要专注一件事做到极致。按照现在的话，叫“一专多能”——需要注意的是，这叫“一专多能”，不叫“多能一专”！两者是有先后顺序的！

查理芒格：过度多元化的想法是疯话。广泛的多元化必然意味着投资于平庸的企业，而这只能带来平常的回报而已。

这类案例就多了去了，国内外都有，还都是很成功的。

1、Costco

单店平均近14000平方米，只有约3700SKU，平均单店年收入1.76亿美元，全美第一店铺里没有什么VR等高科技，有的无非是极高的货架，批量售卖的冠军产品、头牌商品。为核心目标人群（在美国是高端中产阶级）提供一站式、大批量、好货不贵的囤货解决方案，就解决了这么一个问题，即使电商做得很差（每月电商业务的同比增长基本都是两位数），依然是全球最顶尖零售商，目前市值约1160亿美元。

2、Aldi

来自德国的零售翘楚，Aldi单店平均面积1624平方米（16400平方英尺），其中售卖面积约929平方米（约10000平方英尺），单店SKU大约1500，其中90%是自有品牌，基本是自有品牌玩的最溜的了。这叫把商品——自有品牌——做到极致的。

3、亚马逊Prime

亚马逊Prime，全球最好的付费会员体系之一（同一档次的包括Costco会员和Netflix会员）：Statista数据显示，2018年12月，亚马逊在美国有约1.01亿会员（包括年费会员和月费会员），比同年6月份增加了约600万，可怕的是，Prime会员的年均消费为1400美元，而非Prime仅为600美元。让消费者付119美元年费，然后他们每人每年再多消费800美元，这笔生意真是可怕。

亚马逊Prime发展到今天，可不是一蹴而就的：2005年，贝索斯推出了Prime，当时年费仅79美元，只做出一个保证，2日免费送达。在随后的几年，亚马逊并未公开会员费收入（2015年才在财报中首次公开会员费收入，2018年4月才在当年的《致股东一封信》中首次公布全球会员量）。

于是，最开始的几年，Prime基本被投行分析师骂成狗，吐槽Prime简直就是当年的“政治正确”，结果亚马逊顶住压力，在实现了2日送达的承诺——此时，传统零售商和投行集体懵逼——后，几乎每年都免费附赠新服务：

2011年推出Prime Video，现在成为维系Prime用户的“核武器”；

2012年推出Prime Music，200万首音乐随便听；

2014年推出Prime Photo，无限容量云盘，手机相片随便传；

2014年推出Prime Now，部分地区2小时免费送达；

2016年推出Twitch Prime，将服务拓展到游戏直播；

2017年推出Amazon Key，让快递员可以打开客户的家门、车门，来送货；

2019年，贝索斯宣布，2日送达升级为1日送达。

Prime就是从做透2日送达累积消费者体验、信任，实现“一专”，进而“多能”。

4、海底捞

类似亚马逊这种每年给新体验的模式，国内也有，那就是海底捞。本身不错的火锅味道，却搭配了超赞的服务体验，海底捞基本是国内最让消费者感到“顾客就是上帝”的企业了：服务员发现我喜欢吃橙子，在我快要结账的时候居然给我打包了一份橙子，这种体验数不胜数，而且是在吃饭的1-2小时内反复提供，所以，把服务做到极致，一样能成功。

5、盒马鲜生

盒马鲜生，我一直是这么解释的：

盒——外卖盒子，以店为仓；

马——马上到手，30分钟3公里免费送达；

鲜——新鲜、鲜活，大龙虾、帝王蟹，活鱼活虾现场处理、制作；

生——生鲜，瓜果蔬菜

至于消费者如何看待盒马鲜生，今年3月份的案例就很有趣了，盒马鲜生的创始人侯毅在朋友圈道歉，“没有及时进入常州，没有让常州人民享受到盒区房的服务，深表歉意……”原因居然是当地开发商承诺引入盒马鲜生，结果没成功……

围绕店铺，将出色的商品以最快速度免费配送到家——这就是“一专”，未来的多能就是更多的服务人群，例如老年人群，更多的商品种类。

三、总结

其实不仅仅是零售，商业也是这样，就两条路，要么你提供超越整个市场的服务、体验，无数消费者都会跟随你的脚步；要么，更简单些，Less is More，少即是多，就做好一件事，无论是商品还是服务，在“多能”前，先做好“一专”，送一句巴菲特老爷子的话：“当投资者不明白他们在干什么的时候，他们就会玩多元化”。（来源：搜狐网）

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