我们在探讨企业业务战略的话题时。商业世界里有句老话，叫“市场是龙头”。的确，若没有一定业务体量的支撑，任何的管理行为都必将是架空的，企业的愿景、使命也会失去实现的载体。
提到业务战略，我们首先想到的就是企业到底要做什么。对于这个问题，我们有四个思考角度：我该做什么、我能做什么、我想做什么、要我做什么。这四个角度分别对应着适应型战略、经典型战略、愿景型战略、被动型战略。这四种类型的战略代表了企业的不同风格。有的企业更擅长于抢抓外部机遇；有的企业则倾向于自身能力的延展；而有的企业，老板天生就是梦想家，“天马行空”地做着很多常人无法理解的战略选择。这四个维度就像一个调色盘，在不同企业中，四种颜色的配比不尽相同，既分主次，又彼此兼顾，最终调配出了行业的商业画卷。
一、我该做什么？——适应性战略
“我该做什么”这个问题指向的是外部机遇，对应的战略模型是“适应型战略”。适应性战略的核心思想很简单：既然看不清未来，那就练就快速反应的本事，其首要目标是“求快”。这种战略不依赖长期规划，而是通过不断试错、调整，试图在变化中抓住机会。
适应型战略最适合两种场景：一是技术、政策、客户需求快速变化的领域，比如建筑企业正在纷纷布局的战新产业；二是资源受限的环境，比如关键材料供应不稳定或地方政策频繁调整的区域。在这些情况下，企业过去的经验可能迅速失效，因此必须学会 “边跑边调整”。
实施适应型战略有三个核心动作。第一步是“多样化实验”，如划出部分资源（比如 5%～10% 的预算）尝试多种新方法。这个阶段的关键是控制风险，既要多方向探索，又不能影响主业稳定；第二步是“选择性放大”，关键在于用双重标准评估实验结果：既要看短期收益，更要看是否具备扩展潜力；第三步是“制度化复制”，即把验证成功的方法变成标准流程，快速应用到其他项目中。这三个步骤必须循环运转，且速度要比市场变化更快。
除此之外，若实施适应型战略的业务，配套的组织架构也需要进行调整。传统建筑企业习惯层层审批，但适应性战略要求给一线团队更多自主权。比如允许区域公司在限定范围内自主决策创新方案，总部则负责提供资源支持和风险把控。同时，绩效考核不能只看结果，还要奖励有价值的失败经验，因为有些试错虽然没赚钱，但也帮企业排除了错误选项。
值得注意的是，灵活不等于散漫。好的适应性战略要有“底线思维”：工程质量、安全规范等核心标准必须死守，这是灵活创新的基础。就像盖房子，地基要牢，但内部格局可以灵活调整。企业还须持续投入基础能力建设，比如数字化系统或人才储备，这些“慢功夫”恰恰是快速反应的底气。
同时，管理者也要转变角色。从“指挥者”变成“搭台者”，重点不是亲自制定每个决策，而是建立能让团队自主创新的机制。这就需要两种能力：一是容忍短期的不确定性，给创新留出生长时间；二是在关键时刻果断聚焦资源，把有潜力的创新转化为实际优势。
总之，适应性战略不是投机取巧，而是用系统化的方法应对变化。它要求企业在“变与不变”之间找到平衡：坚守核心价值，包容战术调整，最终把不可预测的环境，变成持续进化的跳板。
二、我能做什么？——经典型战略
“我能做什么”这个问题指向的是资源能力，对应的战略模型是“经典型战略”。当市场规则清晰可循、竞争优势可以长期积累时，建筑企业的战略选择必然转向深耕细作。经典型战略的本质，是在可预测的环境中建立不可撼动的竞争壁垒，其核心逻辑是“以确定性对抗不确定性”，首要目标是 “求稳”。也就是通过精准定位、持续优化，将短期优势转化为长期护城河。
经典型战略的有效性建立在两个前提之上：首先是行业具备稳定发展轨迹，如传统房建、市政工程等领域，技术范式十年未发生根本变革；其次是企业在特定能力上具有可延续的积累优势，此时，企业需要做的就是把长板锻造得更长。
实施经典战略，企业需完成三个关键动作。首先是战略定位的系统性解析，通过行业结构分析与自身资源能力的盘点，明确“有所为有所不为”的边界。这需要企业穿透表面市场份额，深入识别真正具备持续价值创造能力的细分领域，这可能是某个技术门类的工艺控制精度，或是特定工程品类的综合服务深度等；其次是能力建设的垂直深耕，围绕选定的战略支点，构建从技术研发到人才培养的纵向价值链条。这要求建立系统化能力沉淀机制，将个体经验转化为组织资产，把偶然优势固化为必然优势；最后是竞争壁垒的立体构筑，通过规模效应、专利布局、标准制定等组合手段，在目标领域形成多维度护城河，使后来者难以通过简单复制实现赶超。
但需要警惕的是，经典型战略在执行过程中容易陷入“能力陷阱”。即当企业在特定领域建立起显著优势后，其管理体系、资源配置模式乃至思维惯性都会不自觉地强化既有路径。此时，核心能力可能异化为创新阻力，使得企业对新出现的技术路线、市场需求变化产生认知盲区。这种系统性风险在技术变革加速的当下尤为突出，持续积累的护城河，可能在颠覆性创新面前瞬间瓦解。因此，经典型战略的成功实施需要建立动态平衡机制。企业应在战略定力与战略弹性之间划出明确边界，比如将 70%～85% 的资源持续投入核心能力建设，同时预留一部分柔性空间应对环境变量。
三、我想做什么？——愿景型战略
“我想做什么”这个问题指向的是企业家野心，对应的战略模型是“愿景型战略”。愿景型战略的本质，是跳出既有竞争框架，通过创造新规则、新需求来重构商业生态。这种战略不满足于在现有市场中分蛋糕，而是致力于制造新的蛋糕其核心逻辑是“以创造替代竞争”，首要目标是“抢先”。
愿景型战略风险极大，非常考验企业管理者的战略野心与判断能力，也需要一定运气的加持，其有效性建立在三个前提假设之上：一是存在尚未被满足的系统性需求，比如城市更新中暴露出的既有建筑改造标准缺失；二是出现技术融合创新的可能性，如物联网与工程建造的交叉点催生的智能工地新形态；三是政策导向创造的战略机遇期，像“双碳”目标倒逼建筑产业链价值重构。在这些领域，企业有机会通过超前布局成为规则制定者，而非追随者。
因此，实施愿景型战略，对领导者的核心考验在于如何将远见转化为组织共识。这就需要两种看似矛盾的能力：既要像传教士般持续输出战略愿景，又要像工程师般精准把控实施节奏。愿景型战略就像一场豪赌，但如果赌赢了，企业可以快速形成先发优势，进而构建强者愈强的正反馈系统。
与前两个战略模型类似，愿景型战略也有三个核心动作。首先，由企业家提出设想，这个设想必须有应用价值，同时在技术层面可以实现；其次是构建能力闭环，围绕核心创新点建立技术专利、标准体系、生态联盟三位一体的护城河，最后，持续对市场进行教育，将企业的创新产品、商业模式成为行业共识。通过这三个我们可以看到，实施愿景型战略的过程非常艰难。
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