关于竞争力的研究，一直是战略管理的核心课题。早在1990年，美国管理学家加里哈默尔和普拉哈拉德就提出了核心竞争力模型，他们将企业核心竞争力定义为：建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映，是企业在生产经营中较难为竞争对手效仿、并能带来超额利润的独特能力。

由此可见，竞争力是一种力量。我们说一家企业有竞争力，不仅意味着它有获得超额收益的能力，也意味着它在市场上拥有一种排他的能力，这就是我们常说的 “竞争壁垒”。斯坦福大学的哈密尔顿·赫尔默教授将企业的竞争力拆解为七个维度：‌规模经济、网络效应、反向定位、转换成本、品牌效应、稀缺类资源与流程优势。关于企业竞争力的理论很多，但像赫尔默教授如此系统地分析实属少见。

一、规模经济：为什么说 “规模” 也是一种力量

行业内有句名言，即吨位决定地位。的确，大企业可以做很多小企业做不了的事：资质的获取、业绩的积累、采购成本的降低、研发技术的创新、资源的协同等方面，都需要企业规模的保障。规模的价值并非单纯来自体量的扩张，其本质在于通过持续积累形成 “学习经验”，并在此过程中构建难以复制的动态壁垒。

然而，“吨位” 与 “地位” 并非线性正相关。当企业规模突破临界点后，管理复杂度可能引发边际收益递减，比如新增项目带来的收入增长，难以覆盖组织臃肿、决策迟滞带来的隐性成本。许多企业误将 “规模经济” 等同于 “大规模经济”，从而盲目扩张业务版图，反而陷入 “规模不经济” 困局。这种现象的本质，在于未能区分 “规模数量” 与 “规模质量”，前者仅体现业务体量的物理扩张，后者则要求企业建立与之匹配的资源整合能力、知识复用体系和风险对冲机制。

如建筑业规模经济的真正力量，不在于企业承建了多少项目，而在于其是否将规模转化为可迭代的能力资产。当企业能够通过每个新增项目降低下一个项目的边际成本，并通过管理工具将经验转化为可复用的知识积累时，规模才能真正成为力量。

二、网络效应：核心竞争力往往来自企业之外

“网络效应” 通常被视作互联网企业的专属武器，其本质在于用户规模增长带来的价值非线性提升。即每新增一个节点，既能为原有参与者创造价值，又能吸引更多节点加入，形成自我强化的正反馈循环。比如我用了微信，你为了跟我聊天，结果你也开始用微信了。

如建筑业网络效应的特殊性在于，它并非直接作用于终端消费者，而是通过产业链协同效率的跃升来实现价值。当企业构建起涵盖设计、施工、材料供应、设备租赁等环节的协作网络时，每个新增合作伙伴都将增强整个系统的资源配置能力。例如，中建集团建立的 “云筑网” 供应链平台，连接了超过20万家供应商，其规模扩张使采购成本持续降低，同时沉淀的工程数据又反向优化供应商生产计划，形成跨层级的价值共生。这种生态级网络效应，使得龙头企业对行业资源的调度能力呈指数级增长。

但建筑企业在激发网络效应时需警惕三大悖论：其一，生态开放性与控制力的平衡。封闭网络可能导致技术创新停滞，而过度开放又易造成质量风险；其二，标准化与定制化的矛盾。比如企业因过度强调设计标准化，导致高端项目网络效应失灵；其三，规模与质量的权衡。比如外部合作资源过多时，关系维护成本可能吞噬网络收益。

三、反向定位：一种让竞争对手无所适从的能力

反向定位这个词不太好理解，它是赫尔默教授创造出的一个概念，大概的意思是通过商业模式创新使竞争者的两难困境。很多时候，企业之间的竞争并不是研发什么我有你无的大招，而是让对手陷入 “进退两难”的境地。与克里斯滕森 “颠覆性创新”不同，反向定位不依赖技术突破或新市场开拓，而是利用企业的既有优势反制其自身。也就是说我创造出来一种模式，我难受、你也难受，但我能比你抗得久一点，我就赢了。这就像化疗一样，药物在杀死癌细胞的同时，也会消灭正常的体细胞，但杀死癌细胞的速度更快。

这种战略力量在建筑行业尤为隐蔽但非常致命。建筑业的反向定位往往藏在合同条款、付款方式、保险机制甚至是为业主创造的额外价值中。比如我曾经服务过一家房建企业，这家企业为了承接项目，免费给业主做前期的策划咨询与设计服务，为此还专门控股了一家设计院。这种打法没什么技术含量，甚至过于简单粗暴，但该模式就会让竞争对手陷入 “跟进则失血，不跟进则丢单” 的困局，这正是反向定位的典型效果。最可怕的是，竞争对手可能都不知道这家企业前期为业务付出了这么多，甚至连模仿的机会都没有。

四、转化成本：让你的客户无法放弃你

转化成本就是客户放弃你所付出的代价。比如我们换了一个新电脑，最开始都会经历一段时间的不舒服、不适应，这种说不出来的 “别扭”就是转化成本。在建筑行业，当一家总包企业更换材料供应商时，重新认证资质耗费的三个月时间，或是新班组磨合期造成的返工损失，往往比采购价差更令人却步。很多企业思考自己的核心竞争力时，往往只局限于 “我有什么”。而转化成本则给了我们一个新的思考角度，即如果客户放弃我，那它将付出什么。客户付出的那个东西，就是企业未来需要持续强化的竞争力。

如建筑企业强化转换成本壁垒，可遵循 “生根－缠绕－共生” 的进阶路径。首先在细分领域打造难以替代的初始价值。例如特级资质矩阵，在超高层、大跨度等专业领域构筑行政护城河等，让业主在招标阶段不得不将其列入短名单；其次将服务链条延伸至业主其他领域，形成缠绕效应。比如当业主发现项目概算编制依赖总包的成本数据库、农民工工资发放绑定其金融平台时，这种缠绕关系就逐渐形成了；最终形成双方的业务共生、数据共生与荣誉共生体系。比如双方共同主导地方标准编制、共同打造鲁班奖等。此时竞争对手即便报价低一些，客户也会由于高额的转换成本而不更换供应商。

五、品牌效应：你的名字能否代表某个细分行业

品牌是个很抽象的概念，它更多是在人们大脑中形成的一种 “集体认知”。比如我们一想到装饰企业，就会想到金螳螂；一想到超高层，就会想到中建三局等。既然说品牌是一种认知，是一种记忆，那如何能形成这种记忆就非常关键。对于建筑企业而言，品牌记忆的来源主要有三个。

其一，垂直领域的绝对统治。比如金螳螂凭借 38 项鲁班奖，在高端装饰领域形成 “非其不可” 的认知，其参与的北京大兴国际机场精装修工程，将石材拼缝精度控制在 0.5 毫米内，这种极致工艺成为品牌溢价的核心筹码；其二，技术标准的制定权。比如中建集团率先成立了双碳研究院，超前布局碳汇交易方面的研究，并牵头制定了 10 余项国家绿色建造标准，在行业内推广了 100 多项绿色施工技术。这些举措也让中国建筑成为了双碳赛道的代名词；其三，重大工程的记忆锚点。如上海建工通过迪士尼奇幻童话城堡、国家会展中心等地标工程，将企业品牌与 “复杂空间结构专家” 深度绑定，这种认知一旦形成，在类似项目招标中就可以迅速抢占业主的心智。

六、稀缺类资源：哪些资源我有你无

“资源” 这个词的外延很大，“人财物料机” 等任何有价值的生产资料都可以成为资源；除此之外，分包商、客户关系、品牌商誉等抽象的事物也可以归为资源的范畴。在所有资源当中，只有稀缺类的资源才可能成为企业的核心竞争力。对于建筑企业而言，稀缺类资源至少包括以下五种。

一是背靠大客户或母集团资源：如子公司依靠母集团的资源优势，主动或被动地走上发展的快车道，或是跟着大业主拓展省外、海外项目等；二是具备和区域政府长期绑定发展的能力：如中建集团在 2012 年整合组建成立中建海峡，深耕福建省，已成为中建集团区域化发展的典范，对其他竞争对手进入福建市场构建有效壁垒；三是具备控制上游产品价格的能力：如某些地方性企业发挥区域优势，具备建筑材料价格的把控力；四是成本控制能力强：比如很多民营企业可以做到对项目成本消耗的日统计、周分析，这些企业在行业的下行期生存韧性极强；五是具备核心技术资源：如中建三局在超高层建筑领域拥有的智能化施工装备集成平台、回转式多吊机集成运行平台等多个核心技术优势等。

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