七、流程优势：通过管理让对手难以模仿

接下来，我们再看看企业核心竞争力的最后一个来源—流程优势。流程优势的本质，是企业将管理智慧固化为可传承的基因，在看似同质化的运营中培育出独特的组织生理机制。这种力量不依赖于某项技术专利或资源垄断，而是通过管理体系的内生进化，形成难以被复制的运营范式。

如建筑企业的流程优势往往遵循 “简单规则—复杂涌现”的演化路径。初期通常仅是确立若干基础管理原则（如“所有变更必须双向确认”），随着组织规模扩张，这些简单规则在具体场景中衍生出丰富的行为范式。当管理流程进化到足够复杂的阶段，就会产生“路径依赖性”。此时即便竞争对手获取全部流程文件，也难以在本企业使用。这种优势源于管理流程与文化基因的深度耦合，正如丰田生产体系无法脱离“持续改善”的文化语境独立存在。

但需要注意的是，过度追求流程标准化可能扼杀组织柔性，将管理优势异化为创新阻力。真正的流程优势应保持“结构化”与“弹性化”的动态平衡，既通过刚性框架保障运营底线，又保留应对不确定性的灰度空间。

八、用核心竞争力构建企业的护城河‌

企业竞争力定义：在市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻资源并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力；在竞争性的市场中，一个企业所具有的，能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得盈利和声望的能力。

企业的核心竞争力是一种排他的能力，它可以帮助企业构建竞争壁垒。因此，企业发现自身的核心竞争力并持续放大它，就成为战略制胜的关键。在分析企业自身的核心竞争力时，可从七个维度出发：‌规模经济、网络效应、反向定位、转换成本、品牌效应、稀缺类资源与流程优势。

（一）企业的竞争力分为三个层面：

产品层：包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力。

制度层：包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业规模、品牌等。

决策层：企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。企业核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力是组织独有的，能够创造顾客价值并得到了顾客认可的，超越竞争对手的一种能力。

企业核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。

麦肯锡定义：所谓核心竞争力，就是对不确定性和其中存在的机遇的预见能力；对内、外部风险和问题的洞察能力；组织对战略、决策的实施能力；在内外部条件变化时超前的核心竞争力和更新能力。

循环定义：企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力。

（二）竞争地位强度指标

如果继续当前战略，企业的竞争地位是会加强还是下降。

企业在关键成功因素（KSF）和相关竞争优势能力方面的排名（与竞争者相比较）。

企业是否具有持久的竞争优势，以及与特定的竞争对手相比是否处于劣势。

企业捍卫其竞争优势的能力取决于行业推动力、竞争压力、估计的竞争对手动向。

（三）竞争优势比较方法

列出行业的主要成果因素（KSF）和其他衡量竞争优势的主要指标。

给企业和其竞争者打分（1到5分或1到10分）。

决定试用加权平均还是非加权平均。

将每项的分相加得出总分。

根据各个企业最后总的得分，可以了解到它处于劣势还是优势。

（四）提高企业竞争力的方法

1、战略方面

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手：

战略方向：如开元国际的战略方向有两个层次，一是要成为物业服务的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展；二是将企业品牌由企业形象代言，强化企业文化，并将其成功地注入社区之中。

战略目标：要从企业实际出发，按照规划时间依次制定。例如开元国际的目标分为长期、中期和近期三个层次，最高战略目标即企业愿景目标是做中国最好的物业管理民营企业，受到客户、同行、员工的三方面尊重；中期目标是开拓本地和内地战略目标市场，每个市场拓展3到5个点。

2、人本方面

激励和管理员工：管理者要懂得激励和管理人，使其发挥最大效应。如进行员工档案管理，包括培训档案、保密档案、户口问题、职业发展规划等，形成完整的人才库。打好基础人事管理后，考虑绩效管理和薪酬组合，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。

人力资源二元论：正确看待员工，人不仅是成本，还是资本，企业的高管人员、核心人员及有价值的人员不仅参加一次分配，还要参加二次分配。

职业生涯规划：公司为员工安排丰富的职业生涯路径，通过日常活动和员工感情建立启发职业生涯。

建立学习型组织：企业要让员工有学习的动力和压力，培养和引导其学习的意识、能力和方法，依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引和留住人才。

3、文化方面

提炼企业文化：从个性中提炼出共性，让员工认同个人和企业是合作关系，明白蛋糕原理、利益机制，即蛋糕做大了自己也会受益。

分享、推广和贯彻企业文化：通过制度体系保证，如《员工手册》规范员工行为，确定基本责权利；内部刊物作为文化有形载体和沟通桥梁，促进信息交流；通过总经理办公会议等形式进行沟通。

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