四、企业专业化战略为经营打通巅峰之路
公司的发展是走产品专业化，还是多元化发展，这是每个企业发展到一定规模后领导层必须重视、思考的关键问题之一。秉承专业化观点的领导人持有“业精于专，而毁于随”的态度，认为对业务的专一会缔造出深度，从而巩固自身的行业地位。用多元来争取更多的发展机会，以综合的态度来实现全面发展。对于中国建筑企业而言，到底应该多元化还是专业化？
中国行业的价值链不断延伸，业务的模式也因客户的需要不断创新，巨大的市场既可以容纳相对多元的大公司，也可以容纳足够规模的专业公司，有核心能力的公司都可以找到足够的生存空间。虽然市场规模足够大，但竞争也日趋白热化，要成为一个足够强大的竞争者，选准自己的定位至关重要。对于多数企业而言，资源和能力都受到限制，规模的扩张在未来也会受到挑战，专业化就是一个比较明智的选择，如果专业化的事情尚且做不好，多元的扩张就非常困难。专业化战略是指公司在自己擅长的核心业务中，集中所有的资源与能力来带动公司的成长。
在专业化战略的引领下，企业家的定位是要走向这个行业、专业方向的领导地位，塑造成为该领域的头部企业，在此行业内有一定的话语权。专业化的优势首先在于集中资源。一个企业在专业人员、资金、技术、设备、管理、经验、市场等方面的资源总是有限的。每个市场化的企业面临竞争，要比竞争对手做得更好，集中资源比分散资源更有优势，正是各种集中的资源使企业能实现更高效率，为客户提供更好的专业服务和专业价值；相反，如果一个资源不多的企业追求多元化，有限的各类资源就会被分散，很难集中精力创造出具有竞争力的素质，博而不专，使自己的各类业务缺乏竞争力，成为没有“核心竞争力”的企业。
建筑企业是现代经济的重要组成部分，在我国国民经济中负担了举足轻重的任务，建筑企业在我们的日常生活中也承载了重要作用。对于建筑企业而言，如今面临的是发展战略的抉择，是继续深耕专业化，在已步入的行业中精进品牌能力；还是拓展多元化，用相关或者非相关多元化的策略来扩大市场、驱动新发展，这些引发了建筑企业的共同深思。
建筑企业的战略困境。由于传统的惯性，国内大建筑企业难以做到专业化，规模领先的国内大建筑企业集团也正在内部实行专业化调整，力度最大的当属中国建筑，其内部专业化的思路与国际大建筑企业基本一致，中国建筑正在其内部建立专业化的产业集团，地产集团、装饰集团、安装集团、商混集团等等，正是遵循了专业化能力，专业化管理的规律，使中国建筑在业务层次提升、品牌提升、管理能力提升、盈利能力提升等诸多方面成为大建筑企业集团的楷模。中等规模建筑企业的专业化需要缩窄、缩短战线，把资源和精力集中在少数几个领域，少数几个区域。我们可以看到，现在有一些建筑企业，规模几十亿，业务领域涵盖十多个，区域跨国际国内，专业和价值链跨度都比较大，遵循着“东方不亮西方亮”的观点，虽然子公司、分公司数量很多，但大多盈利不大，甚至一些机构还亏损，领导往往意识不到这些战略上的失误，把责任归咎于下属企业。当一些企业意识到战线太宽太长，进行专业化调整时，内部阻力非常大。可以预见，这些公司要么下定决心进行资源整合缩短战线，要么就在温水中慢慢窒息死去。对于小规模的建筑企业，唯有专业化一条发展道路。在完全竞争的建筑市场，已经证明了这样一个规律，少数大型建筑总承包企业，大量的中小型专业分包和劳务分包企业，小企业的生存线路就是很窄的领域，很专的能力，用一个拳头的力量与大企业一个指头的力量去竞争。小企业的领导者要去研究今天已经强大的专业公司如金螳螂、江河幕墙的发展历史，从他们专业化的成功经验中寻找自己的未来。
专业化：建筑企业的破局之策。对于企业到底走专业化还是多元化的道路，长久以来争议不断。我们既可以找出诸多多元化成功的案例，也可以总结多元化失败的教训。企业要根据自己的实力来选择相关多元化还是非相关多元化，但是在整体多元化的同时，也要注重培育自己的专业化能力，以便提高自己的核心竞争力。如今的时代，依靠“捡漏”的方式来填补自身市场板块空白的红利期已经过去，创新机会多、对手数量多的现状使得社会达成了一个共识：专业化是终极武器。
究其原因，专业化的重要性和必要性主要在于以下几个方面：首先是选择好的业务，建筑行业是一个专业非常宽，价值链非常长的行业，业务的选择既可以从专业的角度进行选择，也可以从价值链的环节进行选择。建筑行业不同的细分行业特点各异，最近几年无论是总承包还是专业承包的企业，都获得了长足的发展，但从长远看，总承包和各类专业的市场会存在显著的差异，一些行业建筑物的存量越大，未来的市场空间越小，比如建筑总承包，土木工程总承包、建筑机械等；而一些细分行业会随着建筑物存量的增大，市场空间同比例上升，比如装饰装修行业，建筑智能行业，土木工程的桥梁维保、高速公路维保。
第二是专业化的企业要有空间拓展能力和远距离控制能力。专业化意味着要在某个细分市场有比较高的市场占有率，在比较宽的区域空间进行市场开拓，要在全国，乃至全球进行专业性的业务开拓。与业务的空间拓展能力相匹配的是企业远距离业务管理、业务控制能力，没有这样的控制力，业务失控所带来的经济和声誉的损失也是企业不能承受之重。毫无疑问，与远距离的空间拓展能力相比，远距离管理控制能力相对应的是高经营成本、管理成本，更好的专业设备、专业材料配送能力，要支付这些高成本，企业要么需要品牌溢价，要么需要更高的专业效率，否则很难实现对客户更高的性价比，没有合理的性价比，企业的专业化就失去了存在的理由。专业化的企业需要创新，即专业能力或者模式的不断创新，使其与非专业企业相比保持领先的地位。有生命力的专业能力的不断提升，更好地满足客户需要，与非专业企业相比保持领先性。
同时，需要提升资金运作能力。相比多元经营的企业，专业化公司的经营往往与行业的发展紧密相关，很难实现不同行业之间景气程度的平衡。当高铁建设突飞猛进的时候，专业的铁路建设企业业务非常良好，但行业景气度下降，企业就面临经营的窘境，如果没有一定的资金运作能力，也许企业可能倒在黎明前。第三是专业化的企业需要建立专业化的文化和团队，尤其是企业的领导者或者团队，需要坚信专业化的力量。建筑专业化企业面临经济周期性的问题，没有坚定的信念，就会半途而废，很多专业化的公司走到半道，就心生犹豫，要么走向多元化的新困境，要么倒在专业化的门口。
专业化战略和多元化战略并不是割裂的关系，无论是大型企业，还是中小企业，这都是需要思考的战略方向。但是要根据自身的实际情况来设定，大企业可以在整体做多元化的同时，通过设立事业部的形式来实现内部的专业化，每个事业部专注并深耕于一个业务条线，对于此项在精进业务的同时又能够立足于企业整体多元化的布局；而小企业也未必要根据自身规模限定到专业化的范畴内，定位要清晰，格局要广阔，视野要宽广，方才可以走向成功的通途大道。
责任编辑：旅游策划公司|农业策划公司|旅游规划公司|乡村旅游策划公司|企业咨询策划|品牌策划公司|企业咨询公司|家族管理办公室|城乡规划设计|项目可行性报告|养生养老策划公司|项目策划公司|规划设计公司|乡村旅游规划设计|农文旅规划设计