2020年以来，随着各类 “黑天鹅”事件的频出和中国经济增长范式的调整，社会经济与行业发展正式进入深度调整期。所有行业的从业者都会错愕凛冬来得如此之快，快得让人猝不及防。站在命运的十字路口，很多企业都在深刻思考如何生存与发展。规模与质量之间的选择令很多企业家都踌躇不已。增长是企业制定战略的前提，而不是一种战略选择。接下来我们就好好盘盘这里面的门道。而战略制定的逻辑起点，是明确企业未来的生存逻辑与经营哲学。一想到经营哲学，相信很多人第一反应就是未来到底是要规模，还是要质量？到底该进攻，还是该防守？到底要扩张，还是要收缩？这些思考看似很有道理，但却都不是战略层面该思考的问题。为什么会这么说？因为企业要想生存，就必须增长！

一、增长的意义：增长是前提，而不是选择

或许有朋友会有疑问，为什么企业一定要增长，守住自己的一亩三分地不可以吗？答案是不可以。不增长可能是一种结果，但企业在考虑战略时，一定要具备增长思维。这就好像生病是一种结果，但我们不会主动选择生病一样，不增长的企业也是陷入了某种病态。具体而言，合理的增长对于企业有以下重要意义。

1、资本市场的铁律：增长是生存的硬指标

对于上市公司而言，增长的逻辑早已超越企业自身的意愿，转而成为资本市场的生存法则。若一家企业停止增长，其股价将失去升值空间，股东价值只能依赖分红，而部分行业的分红收益率普遍低于银行理财产品的回报率。这印证了一个残酷的现实：资本市场对企业的估值并非基于当下利润，而是对未来增长潜力的贴现。

更深刻的矛盾在于，即使企业通过精细化管理实现利润稳定，若缺乏增长动能，仍会被资本抛弃。当龙头企业依靠规模优势实现订单与收入双位数增长时，市场会给予其更高的估值溢价；反之，依赖传统业务 “守成”的企业，则可能因增长乏力被资本市场边缘化。

2、业务组合的残酷性：不进则退是种必然

企业的业务组合是一个动态平衡系统，一方失守，很可能全盘皆输。比如一家建筑企业拥有五项核心业务，其中两项因政策调整（如房地产调控、PPP新规）而萎缩，两项因市场竞争加剧而利润下滑，唯有最后一项新兴业务（如绿色建筑或数字化服务）能够支撑增长。

然而，这种“拆东墙补西墙”的平衡极其脆弱，很有可能企业都没有东墙可拆，或是东墙拆的砖根本就无法补上西墙缺的瓦。一旦所有业务均陷入“勉强维持”的状态，那企业距离分崩离析往往就一步之遥。从这个角度看，增长不是被动应对危机的权宜之计，而是通过战略设计主动创造结构性优势。

3、战略创新的悖论：增长需要打破路径依赖

许多企业家将增长等同于“扩大规模”，但在建筑行业，粗放式扩张已难以为继。真正的增长需要企业重新定义价值创造方式，增长的核心并非简单增加项目数量，而是通过技术创新或服务升级所带来的单点价值。

值得注意的是，如建筑行业的增长路径存在“有机”与“无机”之分。有机增长强调内生能力的培育，例如中交集团通过设备的研发投入打造深海工程技术壁垒；无机增长则通过并购整合资源，例如中建收购环保工程企业以切入绿色基建赛道。无论选择何种路径，目标始终一致：在行业集中度提升的背景下，通过差异化能力构建护城河。

4、行业的特殊性：规模韧性与风险抵御

与其他行业不同，如建筑企业的增长与规模韧性高度绑定。大型企业凭借资金、资质和产业链整合能力，能够在基建投资波动中保持韧性。然而，规模优势的背面是风险，当企业过度依赖政策红利或单一市场时，增长可能瞬间崩塌。因此，建筑企业的增长战略需兼顾 “攻守平衡”。

进攻性增长体现为开拓新市场（如“一带一路”海外工程）或新技术（如智能建造）；防御性增长则通过优化管理（如供应链成本控制）和风险对冲（如多元化业务组合）巩固基本盘。像麦当劳这样的企业，已经在全球市场趋于饱和，但仍能通过数字化配送和文化营销实现增长。这对建筑企业的启示在于：即使行业进入存量竞争，价值创新的空间依然存在。

回到最初的问题：为何增长是前提而非选择？如建筑行业的底层逻辑已发生根本性转变——从“增量时代”的规模竞赛，转向“存量时代”的价值深耕。当传统增长模式（如土地红利、人口红利）消退时，唯有主动拥抱变革的企业才能穿越周期。企业必须抱着增长的决心，才能在生死进退中实现生存。增长始终是企业对抗衰退、抵御风险的核心武器。

责任编辑：旅游策划公司|农业策划公司|旅游规划公司|乡村旅游策划公司|企业咨询策划|品牌策划公司|企业咨询公司|家族管理办公室|城乡规划设计|项目可行性报告|养生养老策划公司|项目策划公司|规划设计公司|乡村旅游规划设计|农文旅规划设计