六、些许启示
（一）重视公司金融科技文化
摩根大通对科技的执着与投入力度的确让人震撼，Dimon毫无疑问起了带头作用，作为科技应用的布道者，Dimon在每年公司股东大会上都会游说股东，强调科技投入对公司的战略意义。公司内部，不管是CIO还是CFO，在各个场合都在宣称对公司科技战略的支持和自豪，CFO也曾多次强调，公司其实早已是一家科技公司，金融科技嫣然已经成为公司文化的一部分。任何事只要形成了公司文化，就如同一件事上升到了个人信仰，会产生巨大的威力。相比，国内不少经营机构对金融科技的重视程度还常常停留在嘴边，“成本中心”的老观念挥之不去。作者斗胆预测，不懂金融科技的CEO在未来将无法带领公司在本次浪潮中胜出！
（二）重视客户满意度
虽然我们都在讲证券基金行业转型要以客户为中心，但作者随机翻阅了几家头部券商2017年公开年报，却没发现有“客户满意度”指标。头部银行好一点，有模糊的表述，比如“通过手机银行、微信、网站等线上渠道为客户提供更加高效便捷的业务申请方式，有效提升 客户满意度”等等，但没有发现量化、逐年对比的数据。这么多年，金融服务机构确实围绕客户服务做了很多工作，但是面对几百万、几千万的线上客户，我们主动做的就一定是客户期望的麽？做任何一件事都无法同时让所有客户满意，但我们是否将客户分层服务呢？当然“客户满意度评价”是个系统性工程，不是简单的“满意请按1”、简单的反馈表格就能应对的。（初创金融科技公司在这方面也可以尝试开展一些利于整个行业的相关工作，可参考https://www.jdpower.com等国外公司）。摩根大通历年的年报、和CEO给股东的信中，都会在开篇列出该信息（虽然侧重银行业务），与该巨头相比，“以客户为中心”转型过程，我们还有太多细节的事要做，还有太长的路要走。
（三）短期高度、长期低估科技效能制约了我们的发展
正如作者之前在该系列第一篇《金融科技视角看证券基金行业》提到的，我们总是短期高估技术效能，长期低估技术效能。科技投入，没有5年为周期的持续，产生不了质变，这和健身一样，想起来练练，没有系统的长远规划，是无法见效果、出成绩的。表面上，我们推进金融科技战略是部署一个个系统、应用，其实我们是在借助金融科技给公司挖一个“护城河”，河道一旦挖成，我们就会将竞争对手拒之门外！此外，我们也应该清醒的认识到，我们应该做证券基金公司擅长的事，不应将有限的资源追逐那些暂时无法在行业落地的热点概念，而应该注重从金融科技公司正在做的事情上获得启发。
值得强调的是，我们对每年IT投入这个指标有个误区，即IT投入的重点是在维持现状的基础上对公司的改善性科技投入！所以我们更应该用“新技术应用投入占所有投入比”来衡量公司对科技重视程度。该指标，摩根大通每年大概是30-50%。
（四）向互联网、金融科技龙头公司学习
作者曾在第24篇《当第一资本、高盛、摩根士丹利等巨头纷纷启用CDO时，您想到了什么？》就给出向互联网巨头比如腾讯、阿里等学习先进商业模式的建议。在这点上，摩根大通给我们做了一个榜样。互联网行业发展速度很快、竞争异常激烈，很多CEO都认为公司离倒闭也就是N个月等等。相比，证券基金行业因为有牌照护体，竞争强度还是无法与互联网行业对比，互联网巨头在数次的行业洗礼中形成了优秀的客户服务管理、产品及服务定价模式、敏捷团队管理等等都值得我们去学习和借鉴。需要强调的是，学习商业模式不是照搬，应该控制好边界，防止借鉴过程违反监管要求。比如虚拟账户，虚拟牌照等。
（五）竞争是为了更好的成长
你选择的对手反映了你的成长空间。找准商业对手很关键，摩根大通并没有认为新兴金融科技公司、同行会给公司带来多么大的竞争压力。反而，他们认为亚马逊这种行业“外来物种”才是其未来最大的竞争对手。虽然摩根大通认为亚马逊未来是最大威胁，但其并没有对其进行封锁或阻隔，而是选择了与亚马逊开展深度合作的战略。毕竟金融行业和其他行业不同，不可能最终只有两三个巨头存活，原因至少有2个，一是强监管要求，二是资本金要求。在此大前提下，选择与最强大的为伴、友好竞争当然更有利于自身成长。
（六）与科技公司的深度合作将越来越普遍
国外投行不管是高盛还是摩根大通，近两年来都与不少金融科技初创公司开展了股权合作、全资收购等深度合作。国内银行业也已开始设立金融科技子公司，趋势使然，未来国内证券基金行业也不排除类似可能。在证券基金行业，之前出现过科技公司收购持牌机构的案例。2016年，华泰证券收购美国资产管理平台AssetMark公司，为行业树立了典范。在国内证券基金行业崛起的过程中，类似深度合作在未来还会越来越普遍。但这种深度合作要与公司的发展规模和管理成熟度相匹配，否则既不利于经营机构自身，更不利于金融科技公司的成长。此外，前面介绍的摩根大通与金融科技公司三条合作原则也很有借鉴和指导意义。
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