1964年，戈登·摩尔预计，用于集成电路上的晶体管数量每18~24个月会翻倍。

这个论述后来被业界尊称为摩尔定律，之后的几十年时间里，行业的发展确实如他所预测的那样。

1968年，摩尔和集成电路的发明者罗伯特·诺伊斯一起创办了英特尔。

1971年，英特尔发明了微处理器，即现在所谓的中央处理器（CPU），这个产品使英特尔很快成为了全球超级企业，公司也在那一年上市了。

1980年，英特尔得到了IBM的合同，为其来年问世的第一台PC提供微处理器。之后，PC市场兴起，英特尔的x86系列微处理器一直是PC行业的标准。

然而，1987年当安迪·格鲁夫接任戈登·摩尔成为英特尔首席执行官时，公司在上一年亏损了整整1.35亿美元。

为什么英特尔亏了那么多钱？从创立之初，英特尔最主要的业务就是为大型电脑设计和制造存储芯片。哪怕CPU是他们发明的，但英特尔仍然认为自己主要是一个生产存储器的企业。

但是，到了1985年，日本生产商迅速发展，加上市场增速放缓，存储器成了亏损产品。

格鲁夫临危受命，必须要想办法帮助公司走出困难。他不得不做出重大的调整，为英特尔的未来描绘出一个新的愿景。

格鲁夫发现，在可预见的未来，自己的老上司摩尔提出的定律将会改变整个电脑产业格局。

当时，以IBM和美国数字设备公司为首的主要电脑企业几乎都是垂直整合的巨头，它们制造自己的半导体，推出自己的硬件，编写自己的操作系统，用公司内部的销售团队分销产品。

但是，格鲁夫觉得，如果英特尔不断地推动摩尔定律，竞争对手就需要巨大的规模经济来制造集成电路或芯片。

他预测未来垂直整合的体系会被几个水平层面所组成的行业推翻——芯片、硬件、操作系统、应用、分销，每一个部分都会被少数有实力的企业主导。

基于这个愿景，格鲁夫决定把英特尔的战略与组织完全聚焦于取得在微处理器细分市场上的领导地位。

总而言之，格鲁夫的战略就是通过开发摩尔定律的潜力，让英特尔成为计算能力最为强大的企业之一。

所以，英特尔最重要的任务就是推动工程与制造上的创新，让集成电路上的晶体管每18~24个月数量就翻倍。

格鲁夫努力说服董事会，所有的战略、计划、资源分配必须要以让英特尔保持在摩尔定律所预测的轨迹上为目标。

在格鲁夫的愿景里，能够达到规模经济的企业会主导某一个层级；达不到的企业就会很痛苦，甚至彻底失败。

这个愿景之中容不下想要全部包揽的企业。英特尔必须要退出或者离开其无法获得成功的业务，首先致力于成为一个微处理器企业。

不过，这种转型并不是一次性完成的。在转型的过程中，英特尔也会制造一些产品，比如包含CPU、存储器以及其他元件的主板，因为这有助于销售微处理器。英特尔也会进入固定成本相对较低的相关产品市场，比如调制解调器。

但是，它始终远离其他拥有规模经济的大企业主导的层级。1991年，格鲁夫就告诉其团队，英特尔如果进入品牌PC硬件行业就意味着直接与客户进行竞争，这是绝不允许的。

格鲁夫像所有伟大的战略家一样，从一开始就有了一个对未来的愿景。这个愿景包括了公司新的发展方向，客户可能愿意为什么付费，以及公司如何提供消费者愿意购买的独特产品或服务。不过，愿景本身并不是目的。

领导必须将愿景转化成定义公司活动范围的战略——公司要做什么，不要做什么。这样才能为资源明智的分配提供基础。

在格鲁夫对企业愿景调整后，英特尔获得了新生。1992年，英特尔成为了全球最大的半导体企业。

1997年，格鲁夫卸任CEO时，英特尔赢利近100亿美元，生产的芯片支持了全球80%的PC，最终为全球大约90%的服务器提供CPU，让“内置英特尔处理器”成了一个家喻户晓的名字。

他让英特尔从一个业界人士熟知的零部件生产商，变身为有着世界上最有价值品牌的技术领军企业。

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