四、全球化扩张路径及策略
（一）卡特彼勒的全球化扩张路径可以分为三个路径；
首先，1925-1949年，立足本土市场，在全国范围内建立生产基地，不断扩大产能。
其次，1949-1980年，拓展发达国家市场，建立生产基地和销售中心。
最后，1980年至今，进军新兴市场，成立合资公司，扩大市场销售份额。
策略上，海外目标市场的选择由近及远，先熟悉后陌生，基本按照“本地市场-全国市场-海外相邻市场-发展中国家-全球市场”的路径依次扩张；进入方式从直接出口到建立海外销售办事处，从成立合资公司再到建设海外生产基地，先易后难，逐步升级。
（二）1970-90年代，美国经济结构分化，卡特彼勒探寻出路
60年代，工业化国家正经历史上最长的繁荣时期，如果说此前卡特彼勒立于浪潮之巅、顺势而为，那么从70年代开始，公司真正进入逆水行舟的境地，卡特彼勒的抗逆境能力充分体现管理层的决策智慧。
1970年代开始，美国经济总量增速下降，遭遇结构性分化的压力，传统制造业在过度管制、环保压力和国外竞争之下丧失竞争力，经济格局洗牌，这场“创造性破坏”的持久浪潮席卷了美国的制造企业。1980年代初，卡特彼勒同样泥足深陷，自1982年起连续三年亏损，日本小松甚至提出“围剿卡特彼勒”的标语。
（三）“广场协议”提供喘息机会，卡特彼勒势力得以保存
在谷物出口商、汽车制造商以及IBM、摩托罗拉和卡特彼勒等的极力游说下，1985年，美国政府与日本等四国签署“广场协议”。在当时，同类型产品，卡特彼勒较日本小松售价高出30%（但拥有低的全寿命周期成本），而在此后5年，美元兑日元贬值近50%，这使得卡特彼勒能够以较高的价格畅销产品，卡特彼勒暂获喘息机会，在温和的美元庇护下重塑自身。而竞争对手日本小松被迫迁厂。
有利的汇率位置并非一直存在，卡特彼勒需要依赖更根本的手段才能恢复竞争优势。
（四）重置生产流程：摒弃批量生产，拥抱柔性制造
当时面临的主要问题是生产成本太高，公司的生产设施已经陈旧过时、费用高昂且缺乏灵活性。1986年，紧随广场协议，公司宣布启动“未来之厂”PWAF项目，主要举措：
1、零库存管理系统
2、工厂自动化
3、装配线机床设备电算化和网络化
4、柔性制造系统
PWAF并非只是简单的引进新的生产技术，而是全方位重置生产流程，从研发入手，进而拓展到对制造工厂进行根本上的改造并摒弃了批量生产模式。批量生产以30年代的“福特制”为典型代表，它存在的基础是当时的市场环境为卖方市场，这一刚性生产模式的生产效率高，单件产品成本低，但它是以损失产品的多样化，掩盖产品个性为代价的。
随着经济不断发展，企业的竞争形式也在发生变化，不仅仅是表面的价格、数量、质量的竞争，刚性生产模式的弊端逐渐显现。柔性制造系统的精髓在于生产线可以进行混装生产，实现弹性生产，小批量生产，提高企业的应变能力，同时培育
有多重技能的员工，提高员工参与度，从而降低停工时间，这在当时频繁大规模罢工的年代也是非常重要的考虑因素。
（五）改革组织架构：由集中控制的成本中心转变为总经理掌舵的利润中心模式
在20世纪80年代，卡特彼勒采用层级制、职能化的公司架构，最接近市场的销售经理可能需要得到多达六、七位上级管理人员的层层批准才能得到是否允许给予客户折扣的批复。因此，管理中心高度集权、等级森严，却远离市场、反应迟钝。同时，工厂经理很难判断某款新推出的产品是否能够盈利，因为公司缺乏内部转移定价机制，大部分管理人员只能依据零散的信息进行业务决策。因此，某些优秀人才的企业家精神被扼杀，部门资源难以得到合理利用。种种弊端不一而足。
1988年开始，唐纳德·菲茨主导了这次改革浪潮，取代总部办公室的是17个由真正的总经理管理的半自制业务部门。每个部门拥有自己的损益表，公司以ROA及大量质量指标为依据来考核各部门业绩，并决定总经理的福利薪资。同时，各个部门独立运营，并需要依据市场价格转移支付给其它业务部门。新的组织架构由集中控制的成本中心转变为由强有力的总经理掌舵核心业务的利润中心，工作得以更有效率。
业务部门制改革后，公司对投资收益率的关注放在首要位置，为项目投资设定了最低17%的税前资本回报门槛。5家制造工厂被关闭，无利可图的产品也被停产，公司员工数量从1980年的86350名锐减到1987年的54463名。
在20世纪90年代的重组过程中，公司实现了多年辉煌的经营业绩，1991-1999年营收复合增速10.9%。由于各个部门均以盈利为导向，独立运营，对其产品的收入和成本进行精确追踪。因此，在以后的若干次减产和裁员动作中，业务部门制体系也发挥了充分的作用，为公司恢复盈利打下基础。
（六）21世纪，寻找新的“增长点”
美国、日本等发达国家的工程机械产业进入成熟期后，卡特彼勒将未来的战略中心放在了新兴市场，聚焦世界经济中增长较快的领域和地区。在面对诸如中国三一重工之类的低价竞争对手，卡特彼勒的竞争优势已经不明显。自1999年以来，卡特彼勒连续四年经营业绩停滞不前。
1、启动六西格玛与精益生产，注重品质提升和成本降低
当行业逐渐进入成熟期后，一个重要特征是注重品质的提升。1999年执掌卡特彼勒的格林·巴顿是一名强调“产品至上”的领导人，在其领导下，卡特彼勒深化质量第一的价值理念并将其转化为现实。自2001年起，卡特彼勒先后推行了六西格玛和精益生产，实现了净收入的跨越式增长。
2、发展配套增值服务，多环节寻求利润
进入21世纪，大宗的超级繁荣周期推动卡特彼勒通过收购的形式快速扩展产品线，实现矿业和能源等新领域的扩张。卡特彼勒逐渐完成了建筑机械、矿用设备、发动机和燃气轮机等领域的庞大产品组合。
同时，经历了经济总量结构性调整后，卡特彼勒避免采取上游垂直整合的策略，为了缓和经济周期对公司盈利的影响，公司开始重视增值服务转型，为客户提供涵盖了产品、技术和服务的完整产业链条，包括产品设计、机械设备制造、零配件服务、物流服务、供应链、金融服务、再制造服务等的整体解决方案。
对卡特彼勒而言，客户在售后服务和零配件上的支出通常比最初采购产品的费用高出二至三倍，这些业务与原业务类似“剃须刀和刀片”的关系，客户购买的产品相当于能够持续支付红利的年金，为卡特彼勒带来稳定收入。以2009年为例，卡特彼勒的增值服务业务有效缓解了经济衰退所造成的影响，在公司2009年销售和收入中所占的比例上升至46%。
3、全球复制产业模式，兼容并蓄推进中国战略
卡特彼勒将这一产业模式复制到全球，特别是中国。在中国多个生产基地投产后，卡特彼勒将设计培训（2003年）、融资租赁（2004年）、技术研发（2005年）、物流服务（2006年）和再制造（2008年）等增值服务引入到中国市场。
卡特彼勒以打造业界最高品质的产品著称，在中国，其策略在面对诸如三一重工之类的低价竞争对手时失效了。卡特彼勒及时调整策略，推出了山工机械品牌满足差异化市场需求，避免潜在对手侵吞潜在的低端产能。（山工机械在设备耐用性上不及卡特彼勒，其价格较传统卡特彼勒产品低30%-50%）。
兼容并蓄，卡特彼勒的中国的市场份额在持续提升。2013 年，卡特彼勒在中国挖掘机的市场份额达到7.6%，超越小松；2017年市场占有率为13.2%。
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