连锁运营策划咨询——成都祥龙建材连锁策划咨询项目
智森智库咨询策划服务机构受成都祥龙材料有限公司董事长的邀请，前往公司驻地与公司领导一起就连锁经营进行沟通交流。
成都市祥龙材料有限责任公司始建于2000年11月，公司在过去的十年里见证了我国强化木地板市场兴盛的全过程，在这井喷的十年里，公司把握住了市场的脉搏，发展壮大成为一家拥有现代化标准化厂房的专业化地板生产企业，2010年公司投入3000万元人民币购置两条全自动短周期浸渍纸压贴生产线；两条全自动强化木地板企口生产线；一条全自动封蜡防水生产线等成套设备，保证了公司产品质量一次新的跨越，公司现已形成了年产300万平方米强化复合木地板、多层实木地板、实木地板的生产规模，主要从事强化复合地板、多层实木地板、实木地板三大系列的生产与营销，产品有100多种花色。企业自成立以来，在严鹏总经理的领导下，秉乘做：消费者买得起的、影响力的地板生产与服务商；致力于成就客户、共同发展、引领尊贵生活、做健康地板专家的企业文化与经营理念。
目前，企业成立营销中心正在全力以赴进行连锁特许营运快速发展模式。在业务拓展的关键时期，企业迫切需要建立健全连锁营运体系、规范工作流程、打造连锁形象品牌，使连锁经营体系条理化、系统化、形象清晰，提升管理层次，为企业的长远发展创造条件。
针对成都市祥龙材料有限责任公司的实际情况，智森品牌咨询策划中心为祥龙企业的连锁营运管理改进提供必要的支持，为成都市祥龙材料有限责任公司的长期快速的发展提供实效性的解决方案。智森咨询策划机构认为：
一、企业营运需要系统体系化
成都市祥龙材料有限责任公司经过近十年的发展，由最初进行OEM业务发展成为今天具有三大系列产品的生产、销售。公司希望通过采取品牌连锁战略，实现打造了“祥龙地板”这个形象品牌。激烈的市场竞争对祥龙企业提出了较大的挑战，以及在发展过程中需要获得和增强的资源和能力内涵，以保证企业自身的战略发展目标逐步完成。
“发展”向祥龙公司管理者提出新的要求，即在过去战略思考的基础上如何加强管理系统，以把握现有内外部环境变化发展的趋势，及时、全面了解企业内部资源的运行状况，保证今后公司在多变的环境中能迅速捕捉机会、明确目标、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调整战略方向和策略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。
二、企业连锁营运需要一个发展模式
对于连锁经营而言，重要的就是通过规模化的经营来达到整体品牌和能力的提升。首先要清晰的就是自身连锁经营发展的定位，是围绕那些消费群体来展开自身的服务和管理体系建设，保证行为的有效性和可持续性。
另外，在连锁经营的发展过程中，出现过直营、特许经营、托管特许等相关连锁模式，每一个模式都有自身利弊，也受到周围环境和企业自身能力的制约，在国内连锁企业来看，通过常年的探索和积累，不少企业在实践过程中探索出适合企业自身的连锁经营模式。其实，这与企业自身定位及资源和能力状况有着密不可分的联系。作为拥有特殊环境和资源的营销企业，需要将企业的战略目标落实到实际管理行为中，就必须解决连锁经营定位及模式选择的问题。我们是服务于高中低档那一层面的客户？我们采取哪种或者哪几种连锁扩张模式来实现我们的战略目标？这都是我们现阶段要考虑的问题，如果没有解决这些问题，也就无从谈起连锁经营的科学有效的运行，那样的扩张带着一定的盲目性和无序性，也会在市场上碰到坎坷和弯路。
从现阶段来看，我们面临的业态和资源是丰富多样的，包含了专卖店、店中店、连锁超市等多种业态；也存在不同的连锁模式，包含直营、特许等。但公司今后的整体定位不是非常清晰，没有形成有效的定位管理，也就是还没有将我们的定位落实到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店管理等整体管理体系中去，无法有效吸引目标消费群体，达到可持续发展。我们的连锁经营模式还是处于萌芽状态，我们的现有资源和能力是有限的，没有考虑到在不同区域和不同时间采取何种连锁模式组合来达到自身健康稳定的扩张发展。这对我们自身快速扩张带来一些盲目性。
三、企业需要连锁营运的一个有效性
连锁经营管理体系主要解决的是“如何连、怎么锁”的问题。这个问题贯穿连锁经营整个价值链环节，包括：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、人力资源、财务、信息化等多方面内容。也就是我们如何将自身的盈利能力有效的复制到连锁经营单店中去？保证这些单店的有效发展和持续盈利。
另一方面，我们通过连锁经营管理体系，如何实现对连锁经营人、财、物、信息有效控制，保证连锁经营体系的可控性和持续性，避免出现失控的局面。这就需要我们对连锁经营每一个价值实现环节进行科学有效的设计，清晰相互间的职责和流程，形成简单有效的组织构架，保证整个连锁经营体系的顺畅运转。
我们现阶段还停留在简单的连锁管理层面，自身还没有形成建立在连锁经营整体价值链条上的管理体系，在连锁经营管理的价值增长点上没有形成自身真正的核心竞争能力，没有形成自身完善的盈利模式，还没有形成我们对下属单店的人、财、物、信息有效控制，无法保障在今后大规模的扩张过程中的可持续发展。
四、企业需要一个管理体系
随着外部环境的变化，以及各项业务的大力发展，今后公司对人才的需求会越来越迫切，即如何通过有效的招聘、培训、薪酬考核体系的建立，吸引、保留、激励一批中高级管管理人员、专业技术人员，已经成为现阶段服务公司不得不考虑的问题。
但随意性管理模式的影响导致公司人力资源管理仍保留较多的非市场化管理成分，而且造成各类人员投入工作的状态不佳，即人力资源作为组织中最具有活性且区别于其他资源具有的独特的“主体性”特点将无法充分发挥，最终将影响公司战略目标的有效实现。
对于现阶段公司的财务控制体系建设来看，还未形成对下属单店的有效的财务管理和控制，在计划与财务预算管理上还没有形成一套成体系的管理办法，无法有效地使财务预算的制定、执行、反馈、修订等相应管理过程形成良性的循环，保证公司计划目标的实现。特别是在针对整个物流管理体系的财务控制上，还未形成有效的财务信息管理流程、制度和相应的网络，无法保证相应的信息和情况的真实性和有效性。
五、需要一个有效的复制模式
单店管理手册贯穿单店管理的整个流程，包含顾客消费动态、服务管理整体环节、卖场布置整体环节、库存管理环节等，我们都需要标准化、规范化的手册体系来保证管理过程中的有效性和核心服务能力的可复制性。
这里主要是由相关职责、流程、制度、表单形成的标准化的手册体系，以保证相关单店人员在经过简单培训后，能够快速准确地进入各自角色，保证连锁单店运营的一致有效。我们现在还是依靠人带人的简单方式进行培训，无法满足快速增长的连锁需求，这就需要我们在整理和细化相关规范和流程后，对整个单店服务管理进行设计和确定，以便今后快速扩张中的有效复制。
今后我们的竞争不是简单的单店服务的竞争，更重要的就是整体品牌内涵中的服务和管理的竞争。此次咨询项目工作效果既要符合公司及未来的发展情况，又要结合企业的具体特点，同时符合现代企业连锁经营体系要求，同时并具有落地可操作性。
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