一、企业的战略误区
有些人，特别是一些中、小企业主，总觉得战略没有实际用途。他们觉得，没有战略，我不也发展到今天了吗？企业需要的是执行，有效的执行可以解决一切问题。因此，在企业发展的问题上，他们强调“细节决定成败”，强调“执行力”，强调“没有任何借口”。有的企业甚至成千册地购买类似的图书，让员工学习。一些流行的说法，越来越多地出现在企业家的案头、书斋中。关于细节决定成败、执行决定成败等企业成功秘籍也着实“火”了一把。在企业热衷于对经营管理之“术”，而忽略对经营管理智慧本源之“道”的学习的时候，如何很好地总结一下我们的企业所走过的路，从根本上理解什么是企业？什么是企业的战略？战略是不是企业的必须品？是摆在我们企业家面前的一项艰难却又不可回避的任务，而要回答这样的问题就必须从企业失败和成功的案例说起。
败于战略的例子举不胜举：（1）在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业。然而，随着德隆系的崩盘，“德隆王国”轰然倒塌，一个巨大的股市神话传奇不再。（2）1998年，旭日升集团销售额达到了30亿元，2000年旭日升总产量达到了103.6万吨，在中国大陆饮品行业十强中位居第二，距中国饮料行业龙头老大的地位仅一步之遥。但这个曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了。（3）巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。因此，有人在总结迄今为止的中国企业发展历程时指出，中国80%的企业破产，是战略的问题。在企业战略性的大方向问题上，我们的企业考虑得不是太多，而是太少。
成功于战略的例子：（1）万科董事长王石在总结企业发展经验时说：“万科的20年，主要干了4件事，即选择了一个行业、建立了一个公司、培养了一支团队、树立了一个品牌。这四件事的背后，其实也就是战略选择、治理结构、人力资源建设、营销与品牌管理的问题。”从万科20年的发展历程来看，无论外部环境如何变化，万科始终坚持“做好房地产，必须做好公司，做受人尊敬的公司” 的立场，可以说，万科的成功得益于战略的成功。（2）全球每天都有三至四家星巴克咖啡店开张，它就像一匹不知疲倦的骏马高速奔跑着。如今，星巴克在全球的咖啡店数量已逾8000家，它是惟一一个飘香到四大洲的咖啡品牌。星巴克的成功是一个传奇，它仅用了30多年的时间，就在饮料领域与可口可乐和百事可乐齐名。
我们不否认“执行力”、“细节”等因素在企业经营管理中的重要作用，但是“细节”和“执行力”之所以有意义并且重要，是要建立在明确的努力方向和正确的战略指导之下的。否则，管理者岂不成了故事“南辕北辙”中的那位赶路人了？因此，如果企业不重视外在环境的变化，不重视对企业的战略构筑，不重视战略的实施，不能在竞争中深谋远虑，则必将为时代所抛弃，更谈不上企业竞争的获胜。由此，研究企业战略的形成、战略的执行、战略的控制和战略的修正，对企业未来的发展具有极其重要的意义。
二、战略与企业家行为
战略是什么？迄今为止，中国大多数企业领导人和管理者仍然无法清晰地理解和表达这一最重要的管理学概念！事实上，战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做的有关全局的重大筹划与谋略。基于该定义。我们还需要假使：管理是存在直觉的。也就是说，管理者可以不通过深思熟虑就可以做出正确的逻辑判断和决策。大家都知道，在战略管理的实践经验中，企业经营绩效优劣在很大程度上取决于企业家人力资本的质量及利用状况，企业家的行为选择对企业的成长起着至关重要的作用。这种作用主要体现在以下几个方面：（1）企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，从某种意义上来说，企业经营领域与经营方向的变化和调整是企业家的事；（2）企业家的风格和行为方式直接影响着企业组织的文化氛围和信息流动的效率和速度；（3）企业高管的人事变动对企业的发展存在较大的影响。
尽管很多企业家不懂SWOT分析、PEST分析，他们也没有接受过管理学的教育，但是他们拥有一些无法让人了解的管理直觉：INTUITIVE。他们知道什么行业现在利润率高但是竞争对手少，而果断介入该行业可以获得不菲的利润。本质上讲他们是遵循了差异化战略。我们知道，无论是刘永好进入饲料行业还是娃哈哈进入饮水行业，他们也许没有经过什么深思熟虑，但是他们的战略决策来自于管理直觉。而这种管理直觉也是一种有效的战略逻辑判断。
我们的研究结论是：如果承认管理直觉的存在，并且厘清战略管理的本质，我们就可以知道，企业家行为本身是战略的一种形式，它不是对战略管理的否定，而是对战略逻辑判断的简单化。而科学的战略管理理念和科学的决策方法是对企业家决策行为的良好补充，可以减少决策失误以及避免企业少走弯路。
三、智森战略咨询的观点
1、战略是企业发展的一套总体设想，是指导企业经营管理的综合性蓝图，是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。智森咨询在与企业的交流过程中常常发现企业领导者往往将战略目标与利润目标相混淆，实际上，战略目标是企业存在和发展的使命，而利润目标则是企业在追求战略目标实现过程中的必然结果与应得回报，两者相辅相成，离开战略目标的指引，则企业的利润目标则很有可能无法实现。
2、战略是企业成功的向导和成功的边界。智森咨询在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象：往往取得成功的企业，其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图，且成功度越高的企业，其总体的战略规划的目标则越清晰明了！这说明一点，战略不仅是企业走向成功的向导，更是决定企业能获得多大程度上的成功的一种边界！
3、构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语，可以归根结底一句话，是否拥有核心能力！智森咨询认为，一旦企业拥有培育与发展自身核心能力的完整体系，则企业将在行业内获得明显的竞争优势，这种优势可能是因为核心技术或核心产品所带来，也许是其他核心能力的要素所产生，那么企业的竞争力则毋庸置疑！因此，最高境界的战略管理就是构建独一无二的核心能力发展体系！
4、企业的战略决策必须顾及各利益相关者。利益相关者是指能够影响企业战略成果或被其影响的个人或群体。由于企业要依赖于相关利益者、战略决策者和战略实施者的支持，因此，利益相关者有权对企业的表现施加影响。当企业获得超额利润后，它才可以完全满足所有利益相关者的要求。然而，当企业只获得平均利润时，企业的战略决策者就必须加倍考虑各利益相关者的利益。战略决策者负责有效的战略管理过程的设计，而战略实施者则负责战略管理过程的执行。战略决策者的工作常常要求在不同的选择中做出取舍。
四、智森战略咨询的业务类型
智森企业管理咨询公司的战略顾问业务类型，是基于企业战略管理体系的各个层面设计的，主要包括以下内容：
业务类型 | 服务内容 |
经营诊断与战略能力评估 | 向客户提交围绕企业的战略目标对企业运营管理各个子系统进行全面诊断与研究，提交企业当前的战略能力与竞争地位的评估报告。 |
经营战略的整体规划 | 针对企业经营管理的系统研究结果，为客户提供3年内的、全面的、整体的中短期经营战略体系的规划方案。 |
发展战略的研究与定位规划 | 针对客户所处环境、行业竞争属性、自身资源能力、自身产权结构和文化特性等要素，对企业的发展前景进行前瞻性的务实研究，为客户的事业方向、远景目标、赢利模式、发展战略的选择、发展战略实施的模型设计等提出系统的解决方案。 |
竞争战略的研究与企划 | 针对客户的业务种类和产业竞争特性，结合企业的战略目标，对企业如何在竞争中成长进行系统研究和规划，为客户提交系统的竞争战略与实施策略的解决方案。 |
核心能力构建体系的整体规划 | 基于对企业所处的环境分析、产业竞争的研究和经营体系的全面诊断的基础上，为达成客户在产业领域中稳固的、优势的竞争地位目标，对客户的核心能力体系进行系统的、整体的、创造性的全面规划，协助客户培育和发展自身核心能力体系。 |
营销战略管理企划 | 基于提升市场占有率和终端用户心理的地位目的，为客户在品牌建设、渠道建设、目标市场定位以及建立能够满足目标市场客户需要的营销组合等方面提供策划方案。为客户的营销管理提供创造性的、个性化的企划服务。 |
多元化经营战略的研究与规划 | 基于为客户创造新的利润增长点和规避经营风险的考虑，在客户既有的发展战略指导下，对客户的多元化经营与扩张进行均衡性和前瞻性研究，并提出顾问意见，以协助客户在多元化经营上做出合理的决策，协助客户制定出多元化规划方案。 |
专业化经营战略的研究与规划 | 基于构建客户的核心能力的战略决策指导下，为客户实施专业化经营战略进行系统的、前瞻性的务实研究，并提交系统的专业化经营的发展规划方案。 |
中小企业的经营战略规划与盈利模式设计 | 此服务主要针对民营中小企业客户而言，在客户生存与发展的过程中，如何协调好利润目标与战略目标之间的均衡化关系，同时针对中小企业的特性与经营环境，为中小企业的发展提供务实的战略规划和盈利模式设计方案。 |
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