十、持续流程优化赢得持久竞争优势

随着新技术、新的商业模式的发展，组织还要进行流程变革，这是新技术驱动的必然要求。组织如果制定了新的战略，其战略定位也会带来流程的变革。流程的持续优化可以使企业赢得持久的竞争优势。

当流程真正进入到可持续改进的阶段，其关键的活动就会分为四类：流程梳理、流程改进、流程变革和战略变革。

所谓流程梳理，是对特定范围内的流程系统性审视和优化，一般会涉及到流程清单的调整、流程范围/边界/ 层级的调整乃至流程架构的调整。

流程改进（Streamlining）则是在现行架构下，为提升流程和职能部门的运作质量、效率并降低成本而进行的流程优化。侧重于单一流程的绩效改进，不涉及流程的范围、接口、IT系统等的变化。

流程变革（Business Process Innovation）是应对新业务需求或原业务模式调整，需要重新设计或优化流程，或对公司组织运作方式进行重新思考而进行的组织重组和流程再造，一般会涉及流程架构、范围、接口、IT系统的变化。

同时，战略变革（Strategic Reengineering）是为应对公司整体战略重大变化而进行的组织运作变革，是对公司整体存在和运作方式进行重新思考，旨在以竞争对手无法超越的方式向客户提供价值。它不仅对公司本身，还包括对其供应商和客户的流程、人员及系统进行复杂的一体化的转换，从而可能会导致公司价值观、运作模式、态度、技能及行为表现的整体变革。

这四类活动，将在企业流程演进过程中不断进行。为什么呢？因为技术在发展变化，战略也可能会发生变化，这些都有可能带来流程的变化。而当我们以流程为对象，建立起一套流程管理体系的时候，流程梳理和流程改进是由流程管理体系来完成的，流程变革和战略变革则要由变革管理体系来负责。这就牵涉到两个概念：流程管理体系和变革管理体系。前者负责流程的日常运营，而流程最初的建设是通过变革管理体系去导入的。

总而言之，未来，企业靠什么赢得竞争？就是要靠流程。MIT斯隆管理学院的莱思特•瑟罗教授提出，在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。他说，成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。而任正非说，我们所有的目标以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法其实就是一系列的流程化的组织建设。明确了目标，我们就要建立流程化的组织。

因为是流程决定组织，而非组织决定流程。流程选择IT功能，而不是IT功能制约流程。所以，企业发展的目标是流程化组织建设。流程化组织要经过以下几个方面的评估。

1、价值创造流程简洁高效。业务流程必须是高效的，就像高速公路一样，保证车流持续快速通过。

2、组织与流程匹配运作高效。

3、管理体系集成高效。

4、运营管理卓越。

5、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。

流程建设强调的是项目，而不是职能。成长意味着契约，而不是道德。

但是人们会认为，只有大公司才能做到这样，一家只做到10～20亿的小公司，需不需要这样做？华为也不是在成长之后才做出这一系列投入和变革的，而是因为这一系列的投入和变革带来了成长，从而成为如今这样的“巨无霸”型企业，所以，流程建设本身只是组织能力提升的一个方法和工具。

而随着组织能力的提升，企业的业务才会成长。同时，一座宏伟的建筑首先需要的是地基，需要的是钢筋混凝土的结构。那么，企业是要先挖地基，还是先确立结构呢？事实上都是可以的。

只不过，企业不能太功利。一栋建筑的真正功能要在它真正建设好以后才能实现，而仅有地基或者结构都是不够的。如果企业仅仅追求眼前的“实效”，地基建起来就要效果，结构做出来就要考核，那么只能说，这个思路太急功近利了。（作者：洪天峰）

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