七、华为流程架构和流程管理的发展历程

企业架构和流程架构是一个非常漫长的过程。华为为此先后经历了十年时间。自1998年始，华为引入了一些零散的流程，包括TQM、ISO9000系列等。

1998～2005年：随着IPD与ISC变革的进步，华为请IBM协助，逐步建设了IPD与ISC流程。

2005～2007年：成立公司流程管理部CBPE（IPD、ISC、CRM），即公司业务流程工程，初步建设公司流程架构。

2007～2009年：实施了财务变革（IFS），引入流程Owner（流程负责人）的概念。同期，公司流程架构BPA2.0发布，正式发布L1流程架构，任命了GPO全球流程Owner（识别）并开始任命，初步将过去的职能管理体系变革为GPMS全球流程管理体系，进入到可持续优化和改进状态。建立了IFS项目推动公司全球高风险流程的识别和审计。

2009～2011年：公司流程架构及流程管理体系GPMS逐步完成，公司流程架构L1-L3建设完成（含流程边界）通过C3T评审发布，流程架构L1-L3的设计经历了2年多历程；GPO体系建设完成并任命，流程内控工作基本成熟，开展CT&SACA。

2011至今：GPMS体系逐步完善，运作成熟，各级流程Owner全面履行相关职责。

华为的流程架构也是在不断改变的。最初的流程架构只有很简单的功能，只有十三个人。2009年迭代到2.0版本，2014年又更新为3.0版本，逐步增加了很多内容，人员也增加到15个人左右。到了4.0时代，相应的又有所增加。在4.0这个版本里面，手机业务流程里，其他不变，使运营流程从原来的四个增加到了六个，包括M2E、M2L（品牌）、L2C（合同）等。

在此基础上，华为还叠加了渠道销售，因为开发了手机业务；叠加了零售，使手机拥有了自己的旗舰店。这意味着，流程架构确定以后，再开发全新的业务并不难，不需要从头再来。它只需要在第四层、第五层进行叠加即可。但因为基础没有变，叠加的内容也能够尽快适应原本就很复杂的业务。

所以，华为从2B到2C，完全不需要另起炉灶。它只是调整了最底层那些不太适应2C的做法，从而保证了商业基础的稳定性。因为有这样的平台支撑，使华为的手机业务在短短的几年之内就可以达到前所未有的高度。如果没有这样的架构基础，任何一项业务的扩张，都像是一个全新的公司，一切都需要从头开始。

总的来说，流程是公司整体的业务体系。O级流程是纲，它来自公司的大纲、使命、宗旨、愿景、目标、组织，形成价值链组合；一级流程是条链，即价值链；二级流程是张图，即交通路线图，是高速公路，互联互通；三级流程是行为，包括具体做事的内容、排序、方法、标准等；四级流程是企业作业的标准化以及一些常用的表单等，是流程的另外一种表达方式。

所以，流程架构（PCF）是一种“稳定的可积累的架构”，它表述了企业为客户创造价值的结构，从宏观到微观，表现为流程类、流程组、流程、活动和任务。企业往往不会也不应该一次性全盘引入或废除架构中的上千个条目，但随着时间的演进，流程架构的内容在不同级别逐渐增加、删除、合并、分立、升级、降级，或者条目内容发生变化。

八、两个方面衡量流程成熟度

但是，罗马不是一天就能到达的。企业的流程建设与升级，最后要建设到什么程度，需要通过流程成熟度模式进行评估。流程成熟度描述的是核心流程离完成程度有多远，还有多久才能够通过定性测评和反馈来实现持续改进。一个流程要达到成熟状态，必须完全实现有效、自动化、信息可靠及持续改进。

流程成熟度一般是从两个方面来衡量。一个是流程的覆盖范围越方，其成熟度越高；另一个是能否持续改进。还有两种评估方式，一种是从依赖于人，到流程线，到部分部署，到全面部署，到自动化持续改进。另一种是从杂乱无序到可重复，到标准化的清晰定义，到可管理，到可持续改善。其最终目的都是实现可持续改善。

需要特别提示的是，流程的目的是可持续改善，这并不代表我们必须要建立一个从一开始就不得已必须要持续改善的状态。这是两种不同的程序，中间至少要经历五个阶段。唯有真正进入可持续改善的状态，流程化的组织才算得上是进入了比较成熟的阶段。

有多个基于定性方法的成熟度模型。流程的成熟度一般可以分成6阶，从0阶(最不成熟)到5阶(最成熟)。流程的高阶成熟度包含低阶成熟度的特性，换句话说，这些特性是累积的，最低的水平是0 阶，这种情况下在实际活动中没有流程。要从这样三个方面衡量不同的模型：

1、某一个流程是不是有准确清晰的定义。

2、流程覆盖的广度和深入。如果企业有IPD流程，但是更多的开发项目没有进入到这个流程当中，或者人们普遍不执行这个流程，那么这个流程也是无效的。

3、流程可不可以测量，可不可以持续改进。

这三个方面，每一个方面的实现都可以使流程获得更多的分数。

流程的成熟过程，其实就是组织能力的构建过程，需要花费漫长的时间。华为最初的流程当中，最高的分数只有1.7分，大多数都是1分左右。经过二十年的发展，现在的流程普遍能达到4分以上，还没有到真正达到最顶级的水平，但是已经很高了。

企业的成功模型要建立在一个明确的目标基础上，有战略的牵引，并在这个过程中坚定不移、坚持不懈地努力，不断为它添砖加瓦，形成一个“稳定的可积累的流程架构（PCF）”。它既有干部管理的内容，也有人力资源的内容等，是在建构、积累的基础上不断导入其他流程的结果。

九、流程管理的关键成功因素

要想获得流程管理的成功，企业必须要做到以下几个方面。

1、确定合格的端到端流程责任人（GPO），负责主干流程“优生”“优育”，抓主要矛盾、主要流程和流程的关键节点，实现全流程主干简洁。

2、实际操作流程的业务人员应参加制定流程；流程应打破部门之间的壁垒，不应基于部门来写流程。

3、流程IT部门为GPO配置专业资源，指导和协助设计/优化流程。

4、主干流程的评审和仲裁机构：公司变革（需求）指导委员会（RSC）。

5、把流程当作产品进行版本和生命周期管理，辅以正确的流程设计与评估方法，在服务中构建管控；定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求。

6、流程与组织相适配，构建和优化主干流程时对组织结构提出明确要求。

7、对一线末端流程有效授权，匹配末端业务场景；流程操纵人员应受过培训，以使其有资格胜任工作；鼓励跨部门的流程优化小组活动。

8、建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等。明确流程每个环节的操作，流程每个环节的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合。在一线有确保流程有效应用的组织——质量运营组织，给项目配备QA，避免让一线人员盲人摸象，确保流程像产品一样运行维护。

企业管理的目标是流程化的组织建设。华为的流程就不只是公司流程，它的每个GPO都有流程，与流程相关的队伍就有2000多人，这只是流程的队伍，还不包括IT和数据管理的队伍，他们的人员更多。

每个不同的管理对象都要有一套管理体系，比如，作为管理对象，人力资源部、财经等都有相应的专业委员会负责。而且，通过相应的管理机构，通过变革指导委员会来跟踪相应的管理内容。

流程梳理完成，首次建设的1.0版本交付以后，组织还要面临不断梳理，不断优化，不断改进的过程。所以，流程管理是一个持续不断的PDCA的过程。（作者：洪天峰）

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