随着国内经济快速发展，民营企业数量越来越多重多，但面临的发展瓶颈也日益突现，特别是企业发展的方向性问题更加严重，绝大多数都没有明确的方向指针（企业战略规划目标），摸着石头过河；没有明确的战略方向并不是企业不想制订，而是在制订企业战略规划过程只重视有没有，而忽视它的方向性、线路性、激励性、可执行性等因素。

智森智库咨询策划服务机构的专家认为，通常情况下企业战略规划分为长期战略规划、中期战略规划、短期战略规划。

长期战略规划一般指5--10年以上的发展规划，它是企业的远景，长期战略规划制订的依据是企业核心领导人的价值观念和胸怀抱负的体现，以及企业所从事行业的背景情况。 

中期战略规划一般指3--5年的发展规划，它是很快就要面对的发展方向，中期战略规划制订的依据是企业领导人对企业经营发展的总体思路的设想，以及结合市场状况和企业实际运营情况的真实判断。

短期战略规划一般指3年以内的发展实施规划，它是企业制订年度经营计划和其他短期经营计划的主要依据，短期战略规划制订的主要依据是企业近几年的经营状况、市场竞争情况以及企业的中长期战略规划。

在制订长、中、短期的企业战略规划时往往会遇到以下常见问题：

长期战略规划凭想象，永远停留在理想状态，脱离实际，不能对企业发展起到明确的方向作用，员工对企业远景也没有认同感。

中期战略规划拍脑袋，缺乏对各类资源的系统分析，实际操作可行性差，与企业现实经营状况背道而驰，在企业实现中期战略规划过程中经常出现不可预料的事情，最终是经营业绩完不成战略目标，企业员工的积极性丧失。

短期战略规划凭感觉，依据对现实企业经营情况的了解盲目的制订规划目标，缺乏专业分析，导致规划目标制订的不是过高就是过低，不能对企业长期规划目标和中期规划目标起到支持作用，缺乏对员工的激励性。

这些常见问题的解决主要是依靠咨询公司系统的分析来解决，或者是企业在制订战略目标时有明确的思路科学的方法：

面对企业在制订长期发展规划时既能不脱离实际又起到远景作用的效果，应首先对企业核心领导人的价值观念、胸怀抱负进行系统的梳理，把企业核心领导人的价值观念和理想抱负进行准确定位，并对其反复确认；再根据企业所处行业的长远前景进行分析，评估行业的产业规模，及相关联能够涉及行业的市场状况进行分析，利用SWOT模型[（strength)优势有哪些？（weakness)弱点在哪里？(opportunity)机会在哪里？（threat)企业威胁在哪里？]确定企业未来发展的主营业务和次营业务，企业发展的出路在哪里？如何落实？最终利用业务规模做出企业长期战略规划目标。 

在制订企业中期战略规划时要避免实操性差，与企业实际经营状况相违背的情况，首先参照企业的长期战略规划；然后依据企业长期以来的发展势头，以及同行业的发展状况和市场的未来走向；其次要考虑国内的政经形势变化对行业产生的影响；在以上各种条件成熟的情况下盘店企业内部的各种资源是否能支持战略规划的需要，各种资源包括（人力资源、资金资源、各类物品资源、甚至无形资源等等）最后利用SMRAT原则[(Speciflc)具体的、(Measurable)可以度量的、(attainable)可执行的、(realitic)现实的、(time_based)有时限的]进行中期战略目标规划；中期战略规划不同与长期战略规划，它不但有明确目标规划而且要具有明确的实施规划，如（规划中扩大生产量，那么必须有厂房设备，厂房设备是租赁或是自建购买在中期战略规划中都要明确体现）。 

企业的短期战略规划要想既能为中长起战略规划完成起到推进作用，又能使目标在经过努力后可以完成达到经济收益和激励效果，首先依据中长期战略规划目标，对短期战略规划目标进行清晰定位，然后分析近几年企业经营状况及目标达成状况（促使近几年的规划目标完成的各种因素是那些，这些因素在本次短期战略规划期限内会不会发生变化，如果变化应采用那些对应措施；导致近几年的规划目标没有完成是那些因素造成的，通过什么方法改善这些因素）；这样制订出的短期战略规划目标既能策应中长期战略规划又具有实际的操作意义。 

企业战略规划制定出来之后，必须将企业战略规划转变成行动。在转化的过程中，企业要注意三个相互联系的重要阶段：（1）战略操作化；企业利用年度目标、部门战略与沟通等手段，是战略最大限度的变成可以具体操作的业务。（2）战略制度化；企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中。（3）战略评估与控制；战略是在变化的环境中实施的，企业只有加强对执行过程的评价与控制，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段的任务，主要是建立控制系统、监控效益和评估偏差、协调与反馈等三方面的内容。

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