据一些国际知名的研究机构、咨询公司的调查结论，国外并购失败的比例达六成以上，国内企业并购的成功率仅仅三成左右，可见并购后成功的难度很高。

近期我们考察了两家上市公司，都在前几年进行了多轮次的并购扩张，也签订了业绩对赌协议，但是现在并没有达到当初设定的发展目标，主要原因都是并购后整合不到位，团队不能形成合力，业务不能协同运作，花了大价钱买来的企业反而烦心不已。

一、失败原因

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有个的不幸，但综合来看，并购后失败的企业大都包含以下原因。

1、估值过高

前几年资本市场并购风日盛，许多的企业都以很高的估值被并购，高估值带来高商誉，对赌期后上市公司业绩压力非常大，在经营目标上往往就会产生分歧，时间久了就会产生矛盾，业务运行就很难顺利的协同起来。

2、团队难融合

作为规模扩张手段的并购在监管及财务层面是成功实施了，但是并购来的企业毕竟不是老板自己的亲儿子，团队磨合上总是做不到位，“正所谓人不对了，事也就不对了”。

3、理念不对路

对经营理念和思路不一致导致双方产生矛盾，并购前上市公司有规划好的企业发展方向以及业务范围，但并购进来的企业作为价值链的一环或者产业生态的一个物种，不一定理解企业战略，在运营上形不成协同，仍然独立发展。

4、文化不一致

企业文化不一致，有的企业是进取型文化，有的企业是稳步发展型文化，文化产生冲突，导致整体效果发挥不出来。

二、成功原因

并购后的成功整合才是上市公司的管理真功夫，最起码应该做好以下五个方面。

1、战略重塑

并购后企业战略重塑，虽然上市公司有一定的发展战略，但是新的团队进来必须把战略重塑，并进行深入宣贯，做好价值传播，以统一的战略规划凝聚和激励团队。

2、深入了解

并购过程中一定要慎重，并购就像两个人结婚，一定要深入考察被并购的企业，全面深入的尽职调查，排除潜在风险，除了业绩上能给上市公司带来增量，业务协同性、团队互补性、公司一体化运营非常重要，当然更不能被或有风险引火烧身。

3、建立互信

双方团队认同感非常重要，尤其是跨界并购，上市公司不具有新业务的管理能力，还要依靠原团队运营管理，如果双方没有很好的认同对方，一段时间后双方产生矛盾，损害的将是上市公司及其股东的利益。

4、管控合身

并购后上市公司管控模式的建设，通过有利于公司整体发展并适合行业特点的管控模式和体系的建设，达到权利放到位，各公司有积极性、自主性;又管得住、不失控、不发生风险，有利于公司长期战略目标的实现。

5、文化一致

企业文化的一致性，企业文化一致，行为方式一致，才能更好的产生协同效应。

虽然很多企业在资本市场取得了成功，通过并购实现了产业升级、产业转型，进行了新的产业布局，但是并购后成功整合更重要。

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