对于企业管理者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式(Business Model)，在业务逻辑或叫业务规则(Business Rules)，在战略落地的路径(Roadmap)，在战略组织绩效(Strategic Performance)，在人力资本能力的提升等层面。这个其实就是，宏观意义上的业务流程优化，或业务流程变革。比业务流程优化或业务流程变革，更科学的定义，应该叫业务流程管理：Business Process Management(BPM)，这是一个涵盖优化，也涵盖创新，也涵盖再造的，端到端闭环的概念。很明显，我们对业务流程进行端到端闭环管理的目的就是要不断探索业务流程自身的运作规律，就是要不断变革它，创新它，优化它，从而获得政府服务的合理性、公平性和效率性，或者实现企业的战略目标，比如收益的目标、利润的目标、市场占有的目标或客户以及股东满意的目标。

最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程，更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。智森咨询认为企业缺少流程竞争力的表现有如下一些现象存在：

1、权本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理人员习惯于高高在上地发号施令。

2、没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中，无暇顾及企业发展大事。

3、没有统一而规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程难以对接。

4没有流程价值目标的界定，员工只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，对该相互配合支持的事，充耳不闻，视而不见。

5流程标准界定过粗，发生人员流动，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因此造成一个员工离岗，整个部门工作瘫痪的局面。

6、流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，企业组织运行活动无法与ERP技术对接，ERP技术运行效果不佳，甚至完全受挫失效。

7、流程及流程活动相互之间的紧密联系，被行政隶属关系所阻断，流程结构混乱无序，致使好多单位和部门的活动，只有投入，没有企业价值的创造。

8、没有过程控制的流程运行监控和及时整改，只能对员工实行秋后算账式的责任追究。

9、流程接口责任界定模糊，经常发生流程衔接困难，甚至流程运行受阻中断，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。

10、物料采购供给没有严格的流程控制，为减少吃回扣和盗损，过分依赖亲信，不仅效率低，而且漏洞多，损失也大。

11生产计划和生产调度，依靠行政指令实施，没有流程控制，企业经营活动衔接不紧，效率不高。

12、缺少流程的整体协调，营销管理没有整合到企业组织运行的统一流程中来，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费用居高不下，而市场份额却增长不大。

13、成本管理脱离流程运行过程实施，，成本控制依赖于一刀切的比例控制，该挖掘的潜力没有挖掘出来，不该节省的投入反被挤掉，造成更严重的浪费。

14、缺少流程改进、提升管理，没有人对低效过时的行事方式负责。

流程是什么?其实读者自己就会有答案：流程就是业务，但它是看业务的一种新的视角，一种新的层面，一种认识上的新的提升。流程看重的，不是纵向上下的从领导到领导，而是从客户到客户;流程看重的不是战略束之高阁，而是战略的落地，从战略到流程到信息化，再返回到战略;流程看重的是一种体系，一种系统，一种战略、管控、治理、绩效、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。流程看重的是政府和企业能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的设计、创建、优化和创新的过程就是能力培育和形成的过程。

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