我国经济的快速发展催生出一批具有一定实力的企业集团，这对集团企业人力资源管控能力提出了很高的要求；而我国集团企业人力资源管控实践却不容乐观，诸如“一管就死、一放就乱”的怪圈反复上演。与此同时，大量集团试图通过信息化手段提升集团人力资源管控水平，纷纷开始eHR的规划和选型。如何通过信息化手段切实促进集团人力资源管控落地？这是一个人力资源管理者非常关心的问题。
一、人力资源管控能力与集团发展脱节
eHR与集团人力资源管控是当前管理的难点、热点问题。目前，我国很多企业都朝着集团化方向发展，但在实践中遭遇了诸多挑战。我国集团人力资源管控的现状和趋势如何？
管控概念由英国管理和咨询专家古尔德在上世纪90年代出版的《公司层面战略》一书中提出。可见，集团管控存在西风东渐的过程，而又在我国实践中产生出中国特色。我国企业在中国经济快速发展的总体背景下，表现出对产业价值链控制的可能和欲望，加之我国资本市场、股权交易市场的发展，中国企业集团化近年来获得快速发展。而集团管控能力和企业集团的发展产生严重脱节。比如，众多在行政力量推动下的国有集团整合，由于“先有儿子，后有老子”，造成严重的山头主义、整而不合。
人力资源管控是一个混合概念，差不多是最近几年才提出来的，而集团管控的提出则在10年前。但最近两年人力资源管控开始受到更多的关注。集团整合的第一步往往是强化财务管控，实行资金集中管理、加强财务审计，大部分集团财务管控已经实现。接下来，开始整合集团内部物流、采购、生产，一般要通过ERP系统实现。而最后一步，则是整合人力资源了。集团整合的各个阶段重点不同。
目前真正做好人力资源管控的集团不多，很多集团认识到加强管控的必要性，但缺乏充分的管控能力，常见的情形是集团人力资源部成立之后不知道该干什么，以为就是发发文件、上传下达而已。很多企业集团，尤其是一些老企业，总部很容易出现严重的官僚主义问题，其根源在于从管控的角度看管控，反而忽略了管控的本质。
要重新认识集团管控：第一是要站在**团的角度、而不仅仅局限在总部利益去看待集团管控；第二要思考如何通过人力资源管控为集团整体运营带来价值，现在的情形是，一提到管控，首先想到的是风险控制。另外，很多集团人力资源部非常忙，这是因为总部人力资源事务性工作量很大，耗费了总部人员的大量精力；如果忙于应付事务性工作，而缺乏独立思考，那么人力资源管控就很容易陷入误区。
但从国内集团人力资源管控实践来看，却存在不少问题，有些集团在用人方面出现问题，导致集团产生重大损失。如果对子公司领导干部管理缺乏常态化的、科学化的评估办法，也就无法实现集团对这类关键人员的有效管控。
二、集团人力资源管控不力的深层次原因
为什么集团人力资源管控管不好，到底存在哪些瓶颈和障碍呢？在一些企业里，人力资源部门领导不太赞成用“管控”这个概念。比如我们的一个银行客户，总行对各地分行的管控非常强势，但他们不愿意用“管控”，而是用人力资源管理“整合”。他们认为，一说到管控，大家就会想到集权，但如果换**力资源管理整合的角度，大家会更容易接受。
联想集团在04年收购IBM PC业务时，联想做的第一个整合对象不是财务系统、也不是供应链系统，而是HR系统。由此我们看到，在企业快速发展过程中，需要不断统一思想、统一指挥体系，而这根本上要靠人力资源整合实现。人力资源整合，是企业兼并收购中，最重要的一个环节和手段。目前集团企业人力资源管控或者整合面临的问题，主要是如下三个方面：
第一，集团总部人力资源职能定位。在很多企业，总部人力资源部地位很尴尬：总部人力资源部一方面要为集团总部提供具体的人力资源服务；另一方面要承担起**团人力资源政策规划和管理控制的职能。如果职能定位不清，总部人力资源部一定会倾向集团总部人力资源事务，而不会将注意力放在整个的人力资源集团管控上。
第二，集团整合的力度和决心。就集团管控来说，各成员公司积极性并不高，它更多地是总部的需求。因此，人力资源部门推行集团管控的阻力可想而知。
第三，集团人力资源管控的手段。集团人力资源管控方案设计出来，最终落地成为关键问题，而信息技术则在该方面发挥重要作用。比如，中国银行在04年花了2000多万请某著名咨询公司设计了人力资源管理方案，但这个方案到09年才逐步推广下去。因为方案出来后，却没有推广平台、手段，各个二级行、地市分行仍然各自为政。
集团人力资源部定位是影响管控的一个关键因素。集团人力资源部应当有三类职责：第一类属于策略性职责，比如集团的人力资源规划、薪酬策略的制定等；第二类是管理性职责，比如对下属企业人力资源业务的审批和监控；第三类是事务性职责，比如人员入职、岗位信息维护等。
例如，一个快速发展的集团，每年要招聘1000多人，过去所有人员招聘都集中在集团总部，总部忙的不可开交，各下属公司还有很多怨言。在我们帮他们做了一个改革，建立三级人力资源管理体系，集团人力资源部主要承担策略性、管理性职责，事务性工作都下放给二级企业人力资源部。这样，工厂招不到人也不用找总部了，而总部则有更多精力集中于薪酬策略、人力资源规划等战略问题。我们认为，不要把管控神秘化，别掉进概念陷阱，如何从操作角度实现是关键。
大家可能经常听到“一管就死、一放就乱”的说法，集团如果管控太强，容易把下属企业管死；而如果管控太弱就是一盘散沙；还有“防火防盗防总部”，下属企业不愿接受集团的强管控。究竟怎么做才能避免这些问题？结合申总的案例，我们认为中间状态可能更符合实际需要。“监而不管、监而不控”，根据企业实际情况寻求管控程度的一个临界点。比如，下属企业按照自己的制度运作执行，但是总部要监控，当出现问题的时候，总部才进行干预。
三、集团eHR的三种模式
信息化是集团人力资源管控落地的有效手段，那么集团eHR存在哪些模式，如何选择适合企业实际需要的模式呢？
一提到集团管控，很多信息化厂商首推大集中方案，一套系统、一套数据、一次实施。我们认为，这里存在一些误区。虽然都是集团企业，但企业性质、业务特点、发展阶段不同，与之相适合的管控模式也应有所区别。即使性质、阶段相同的企业，所采取的管控模式也可能存在差异。我们把人力资源管控模式概括为松散管理型、政策约束型、操作管理型三种模式。
第一类，松散管理型，其特点是充分授权。例如，TCL集团实行松散型的人力资源管控模式。2004年TCL对外发布集团员工人数为4万多人，这个数据是成员公司报上来的，总部也觉得这个数据不准确，但又没有根据。06年上了eHR系统，重新做了一次统计，结果是7万多人。这个案例告诉我们，松散管理型模式如果缺乏信息化手段支撑，总部连最基本的人力资源信息都无法掌握。
对于这种松散管理型集团，我们认为更适合“分布实施、数据集中”的eHR建设模式。没有必要追求统一平台，可以是不同的供应商为不同成员企业分别实施信息化，也可以是同一个供应商在不同的下属企业分别实施，但总部要定义数据规范、数据接口，实现不同成员企业的数据汇总。所以，在松散管理型模式下，可以分布实施，但必须数据集中。
第二类，政策约束型。比如银行和电信行业非常典型，其各省公司的业务模式相同，但历史原因却造成省公司各自为政。近年来，这些企业将人力资源管控重点放在加强政策制度层面约束上，核心就是建立统一的职位、绩效、薪酬体系，但具体业务却充分下放到各省公司。
对于这类企业，其eHR建设应采取“平台统一、分布实施”的模式，建立统一的核心业务平台，比如组织机构、岗位、绩效、薪酬，而其他非核心职能模块，可以在同一平台上分布实施。
第三类，操作管理型。最典型的例子是平安保险。平安保险各个分支机构的人力资源部，只执行具体操作，不需要设计政策制度、表单流程。因为平安总部的人力资源部把各个层级人力资源政策制度、表单流程都设计好了，然后快速复制到各个成员公司。平安的信息系统建设采取了“平台集中、实施集中”的大集中模式，一个平台、一次实施、集团推广。
我们要避免在信息化手段下的过度管控。在为一个全国性的、单一产品的国企提供管理咨询服务时发现，该集团总部试图将全国所有成员公司的岗位、任职资格、绩效管理、薪酬管理都统一起来，并在一个信息化系统中实现。目标定得很宏大，最终却无法落地。这说明，在总部缺乏管控手段的时候，总部职能空虚、缺乏管控能力。而问题的反面则是总部人力资源部不顾集团人力资源管控模式，试图利用信息化系统实现强管控，把一切都管起来，这就带来过度管控问题。
具体的人力资源管控模式，其典型模式是财务管控、战略管控、操作管控三种，但并非只是这三种模式。管控模式从集权到分权是一条连续的线，某一集团具体的管控模式可能处于其间的任意一个点上。即使同一类管控模式的两个集团，总部和下属公司之间具体的职责划分、管控手段、管理流程，也可能存在巨大差异。因此，集团管控模式千万不可落入“模式陷阱”。
同时，一个集团是不断发展的，集团管控模式也会随着内外部条件的变化而不断调整。我们要随着这些变化去调整具体的职责划分、管控手段和实现流程，并将这些要素体现到eHR系统建设之中。
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