企业核心竞争力，不会从天上掉下来，流程竞争力也不会。它得由人打造出来，永远也不可能侥幸从沙滩上捡到一个。走大运的人可能在沙滩上捡到一颗、两颗价值连城的钻石，但绝对不可能捡到流程竞争力。企业流程竞争力，只能通过企业组织运行流程管理规范化的全面实施而获得。
其一，通过运行流程管理规范化的实施，把企业组织运行的整体统一流程高效运行的条件创造出来，消除流程运行的障碍。流程管理作为与等级控制管理相对立的一种管理方式，其有效运行具有与等级控制管理完全不同的条件，而人们对于等级控制以及权本位观念，已根深蒂固。而这种意识会直接中断和打乱流程的运行，导致流程管理效益的降低，甚至直接是失败。所以，如果没有运行流程管理规范化创造出流程高效运行的条件，企业也就不可能有流程竞争力。
其二，企业组织运行本身就是一个整体统一的大流程。因而只有每一个流程和流程活动相互之间都紧密配合，才能保证企业组织运行的效率和效益，也才能形成流程竞争力。而这必须通过对企业组织运行过程进行流程梳理和重构设计，保证流程和流程活动相互之间的关系，都直接从企业所寻求的四大价值目标实现的需要中引申出来，才能保证流程和流程活动设计的优化。这也就是运行流程管理规范化。
其三，也只有通过运行流程管理规范化的实施，即通过流程结构管理、流程活动管理、流程组织管理的全面实施，才能保证员工做正确的事、正确地做事、负责地做事。没有这三者的实现，企业提升流程竞争力，也就只能是一免空话。
其四，也只有运行流程管理规范化的实现，才能保证流程和流程活动的优化和调整的有章可循，以使达成企业价值目标的最有效活动方式和方法能及时纳入到流程运行过程中来，以不断改进和提升流程运行的效率。也只能这样，企业的流程竞争力才能稳定和提升。
那么，企业缺少流程竞争力会有哪些现象：
1、权本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理人员习惯于高高在上地发号施令。
2、没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中，无暇顾及企业发展大事。
3、没有统一而规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程难以对接。
4、没有流程价值目标的界定，员工只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，对该相互配合支持的事，充耳不闻，视而不见。
5、流程标准界定过粗，发生人员流动，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因此造成一个员工离岗，整个部门工作瘫痪的局面。
6、流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，企业组织运行活动无法与ERP技术对接，ERP技术运行效果不佳，甚至完全受挫失效。
7、流程及流程活动相互之间的紧密联系，被行政隶属关系所阻断，流程结构混乱无序，致使好多单位和部门的活动，只有投入，没有企业价值的创造。
8、没有过程控制的流程运行监控和及时整改，只能对员工实行秋后算账式的责任追究。
9、流程接口责任界定模糊，经常发生流程衔接困难，甚至流程运行受阻中断，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。
10、物料采购供给没有严格的流程控制，为减少吃回扣和盗损，过分依赖亲信，不仅效率低，而且漏洞多，损失也大。
11、生产计划和生产调度，依靠行政指令实施，没有流程控制，企业经营活动衔接不紧，效率不高。
12、缺少流程的整体协调，营销管理没有整合到企业组织运行的统一流程中来，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费用居高不下，而市场份额却增长不大。
13、成本管理脱离流程运行过程实施，，成本控制依赖于一刀切的比例控制，该挖掘的潜力没有挖掘出来，不该节省的投入反被挤掉，造成更严重的浪费。
14、缺少流程改进、提升管理，没有人对低效过时的行事方式负责。
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