我国经济的快速发展催生出一批具有一定实力的企业集团，这对集团企业人力资源管控能力提出了很高的要求；而我国集团企业人力资源管控实践却不容乐观，诸如“一管就死、一放就乱”的怪圈反复上演。与此同时，大量集团试图通过信息化手段提升集团人力资源管控水平，纷纷开始eHR的规划和选型。如何通过信息化手段切实促进集团人力资源管控落地？这是一个人力资源管理者非常关心的问题。

一、人力资源管控能力与集团发展脱节

eHR与集团人力资源管控是当前管理的难点、热点问题。目前，我国很多企业都朝着集团化方向发展，但在实践中遭遇了诸多挑战。

我国集团人力资源管控的现状和趋势如何？人力资源管控是一个混合概念，差不多是最近几年才提出来的，而集团管控的提出则在10年前。但最近两年人力资源管控开始受到更多的关注。

集团整合的第一步往往是强化财务管控，实行资金集中管理、加强财务审计，大部分集团财务管控已经实现。接下来，开始整合集团内部物流、采购、生产，一般要通过ERP系统实现。而最后一步，则是整合人力资源了。集团整合的各个阶段重点不同。

目前真正做好人力资源管控的集团不多，很多集团认识到加强管控的必要性，但缺乏充分的管控能力，常见的情形是集团人力资源部成立之后不知道该干什么，以为就是发发文件、上传下达而已。

管控概念由英国管理和咨询专家古尔德在上世纪90年代出版的《公司层面战略》一书中提出。可见，集团管控存在西风东渐的过程，而又在我国实践中产生出中国特色。

我国企业在中国经济快速发展的总体背景下，表现出对产业价值链控制的可能和欲望，加之我国资本市场、股权交易市场的发展，中国企业集团化近年来获得快速发展。而集团管控能力和企业集团的发展产生严重脱节。比如，众多在行政力量推动下的国有集团整合，由于“先有儿子，后有老子”，造成严重的山头主义、整而不合。

根据我的观察，很多企业集团，尤其是一些老企业，总部很容易出现严重的官僚主义问题，其根源在于从管控的角度看管控，反而忽略了管控的本质。

我们认为，要重新认识集团管控：第一是要站在集团的角度、而不仅仅局限在总部利益去看待集团管控；第二要思考如何通过人力资源管控为集团整体运营带来价值，现在的情形是，一提到管控，首先想到的是风险控制。

另外，很多集团人力资源部非常忙，这是因为总部人力资源事务性工作量很大，耗费了总部人员的大量精力；如果忙于应付事务性工作，而缺乏独立思考，那么人力资源管控就很容易陷入误区。

近年来，集团管控一直处于逐步加强的状态，比如去年国资委颁布了《中央企业内部管理控制办法》。

但从国内集团人力资源管控实践来看，却存在不少问题，有些集团在用人方面出现问题，导致集团产生重大损失。如果对子公司领导干部管理缺乏常态化的、科学化的评估办法，也就无法实现集团对这类关键人员的有效管控。

二、集团人力资源管控不力的深层次原因

为什么集团人力资源管控管不好，到底存在哪些瓶颈和障碍呢？在一些企业里，人力资源部门领导不太赞成用“管控”这个概念。比如我们的一个银行客户，总行对各地分行的管控非常强势，但他们不愿意用“管控”，而是用人力资源管理“整合”。他们认为，一说到管控，大家就会想到集权，但如果换**力资源管理整合的角度，大家会更容易接受。

联想集团在04年收购IBM PC业务时，联想做的第一个整合对象不是财务系统、也不是供应链系统，而是HR系统。由此我们看到，在企业快速发展过程中，需要不断统一思想、统一指挥体系，而这根本上要靠人力资源整合实现。人力资源整合，是企业兼并收购中，最重要的一个环节和手段。目前集团企业人力资源管控或者整合面临的问题，主要是如下三个方面：

第一，集团总部人力资源职能定位。在很多企业，总部人力资源部地位很尴尬：总部人力资源部一方面要为集团总部提供具体的人力资源服务；另一方面要承担起**团人力资源政策规划和管理控制的职能。如果职能定位不清，总部人力资源部一定会倾向集团总部人力资源事务，而不会将注意力放在整个的人力资源集团管控上。

第二，集团整合的力度和决心。就集团管控来说，各成员公司积极性并不高，它更多地是总部的需求。因此，人力资源部门推行集团管控的阻力可想而知。

第三，集团人力资源管控的手段。集团人力资源管控方案设计出来，最终落地成为关键问题，而信息技术则在该方面发挥重要作用。比如，中国银行在04年花了2000多万请某著名咨询公司设计了人力资源管理方案，但这个方案到09年才逐步推广下去。因为方案出来后，却没有推广平台、手段，各个二级行、地市分行仍然各自为政。

集团人力资源部定位是影响管控的一个关键因素。集团人力资源部应当有三类职责：第一类属于策略性职责，比如集团的人力资源规划、薪酬策略的制定等；第二类是管理性职责，比如对下属企业人力资源业务的审批和监控；第三类是事务性职责，比如人员入职、岗位信息维护等。

例如，一个快速发展的集团，每年要招聘1000多人，过去所有人员招聘都集中在集团总部，总部忙的不可开交，各下属公司还有很多怨言。今年我们帮他们做了一个改革，建立三级人力资源管理体系，集团人力资源部主要承担策略性、管理性职责，事务性工作都下放给二级企业人力资源部。这样，工厂招不到人也不用找总部了，而总部则有更多精力集中于薪酬策略、人力资源规划等战略问题。我们认为，不要把管控神秘化，别掉进概念陷阱，如何从操作角度实现是关键。

大家可能经常听到“一管就死、一放就乱”的说法，集团如果管控太强，容易把下属企业管死；而如果管控太弱就是一盘散沙；还有“防火防盗防总部”，下属企业不愿接受集团的强管控。

究竟怎么做才能避免这些问题？结合申总的案例，我们认为中间状态可能更符合实际需要。“监而不管、监而不控”，根据企业实际情况寻求管控程度的一个临界点。比如，下属企业按照自己的制度运作执行，但是总部要监控，当出现问题的时候，总部才进行干预。

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