流程管理的本质是通过构造卓越的业务流程让流程增值，为客户创造真正的价值。但卓越的业务流程并不是一蹴而就的，有一个过程，这个过程就是业务流程和流程管理体系不断优化提升的过程（可以参照流程成熟度评价模型）。同时，卓越的企业也是在不断地竞争中，通过不断探索、总结、固化最佳的满足客户需求的经验做法，才逐渐一步步走向卓越的。因此，在流程管理体系中，流程优化是重要组成部分，是一个长期的过程。那么如何做好流程优化，就需要掌握其目的、原则、步骤、方法和注意事项，并根据流程优化项目实际灵活运用。

我们先看组织设计大师管理学大师亨利.明茨伯格Mintzberg(Can.) 总结了一个组织必须具备的的五重结构：决策层：高层。管理层：中层。执行层：基层。计划控制型职能部门（技术支持）。支持服务型职能部门（管理支持）。

据此，明茨伯格把常见的组织结构总结为五种类型，即简单型组织、官僚型组织、专业型组织、事业部组织、灵活型组织。后面会对这五种组织结构形式的特点再做详尽说明。

组织结构的设计是对分工和协调机制的设计。明茨伯格在其著作《Structure in Five》中提到了组织设计需要考虑的9个设计参数。也就是回答组织设计中的以下问题：

组织中的每一个职位分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？每个职位的工作内容分别应该达到何种标准化程度？每个职位分别需要什么样的技能和知识？职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？每个单位的规模应该有多大？一个管理者应当管多少人？每个职位或单位的工作输出应达成何种标准化程度？应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？

在明茨伯格的研究中，相关组织设计的核心概念有：

1、职位设计：工作专业化：这是从工作流程和任务分工方向的管理行为规范化：含工作内容的标准化和受控流程系统的内容培训和思想灌输：说的是员工技能的标准化复制。

2、上层结构设计：单位分组：含直接监督、管理分工、正式权力、受控流、非正式沟通和工作群集的系统组织图等单位规模：单位规模的设计含括了非正式沟通的系统、 控制范围等内容。

3、横向联系设计：规划和控制系统：工作输出的标准化、受控流的系统联络机制：含相互调节、非正式沟通、工作群集和临时决策流程的系统。

4、决策机制的设计纵向分权：含管理分工、正式权力、受控流、工作群集和临时决策流程的系统横向分权：含相互调节、非正式沟通、工作群集和临时决策流程的系统。

在我们的咨询服务实践过程中，我们把组织设计的概念归纳为六个核心要素，分别是：1、工作专业化：任务应该分解细化到什么程度？2、部门化：对工作进行分组的基础是什么？3、指挥链：员工个人和工作群体向谁汇报工作？4、管理幅度：一位管理者可以有效指导多少员工？5、集权与分权：决策权放到哪一级？6、正规化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？

跟大师的归纳总结理论相比，这样的组织设计过程少了横向联系的设计，也没有把决策机制明确提出来！但这些内容，比较符合企业内部的管理架构的关注点。具体一点就是设计了部门、岗位，设计了管理层级和幅度，设计了决策权和规章制度，保证组织的高效运行。

我们管理咨询中的实践，我们一般会设计这样的流程和内容：

首先是战略层面的设计：

1、梳理业务流程和公司战略。企业战略；经营目标；业务规划/布局；商业模式；业务流程。

2、确定组织管控模式。企业治理结构；集团管控模式；财务管控；运营管控；决策机制；绩效控制/激励模式。

3、设计组织架构。组织架构；部门设计；职责分工；分权授权；汇报关系；客户响应。

第二部分是运营层面的设计：

4、职位设计和职位分析。职位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效评估。

5、定岗定编。职等架构；职位评估；定岗定编；薪酬福利。

6、人岗匹配。人才测评；能力管理；人才发展。

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