很多企业强调横向协同、市场导向、价值导向、客户导向等，但是一旦到了执行层面，问题就来了，为什么呢？文化使然，很多人在固有的行为方式和思维方式指导下，不习惯动态地根据市场快速做出反应，而习惯于汇报请示，习惯于按领导意思办事，习惯于沉溺于过去成功的经验，习惯于在自己的小团体中活动，但这必将导致企业价值观流于形式。
推动变革是企业家不可推卸的责任，也是企业家领导力的重要体现，要保障变革的成功，必须有效管控变革过程中的阻力。上述三种力量在企业变革过程中都会存在，只不过表现形式不同，利益在表皮上，能力在肉里，而文化却在骨子里。
因此，企业家在思考变革和把控变革风险中，一定要有积小胜以致大胜，在关键环节又要快刀乱麻地解决，这时要看具体情况。总之，变革过程中，变革的力度、角度、深度和广度都要把握得当，主题明确，策略灵活，过程可控，方可得出一个满意的结果。
当组织发展带来的复杂度逐渐超越个人能力时，依靠某个人决策就会存在巨大的风险。任何人，包括企业家本人都是“有限理性”的个体，无论你有多理性，都是有限的，这与能力、经历、阅历等有着直接的关系。所谓的复杂，不过是超越能力后的一种客观存在而已。应对这种复杂性，是组织与问题的角力和比拼，需要企业家在角色、思维和能力上全面实现转型，引领企业走向成功。
从商业模式到管理模式，企业转型的关键枢纽，是企业家本人，是企业家心灵的重塑。要重新思考企业的核心目的和根本使命是什么，重新定义企业和员工、企业和自然、企业和社会、企业家和自己这四对关系。
组织复杂度是由竞争复杂度和需求复杂度决定的，外部决定内部始终是企业经营思考的基本点，而应对这种复杂度，依靠的是企业家的个人成长力和组织成长力。然而，组织成长力又是在企业家个人成长力的思维框架下来定义的。因此，企业家的个人成长力是决定组织能否有效应对环境变化的关键所在。
企业家个人成长力源自企业家的不断自我超越，这种自我超越对企业家本人也是巨大挑战，这些挑战主要集中在以下三个方面。
首先，自我超越是一个过程。改变企业家的只有两股力量，自身和市场。企业家的自我超越伴随着业务模式转型的推进和对业务模式理解的深入而逐渐发生改变，因此，企业家的自我超越和转型也是一个渐进、渐变的过程，而不是一次性的。即使如任*正*非这样的企业家，在提出“听到炮火的人来决策”这样观点时，也是经历了EMT（Executive Management Team，经营高管团队）的反对和对北非市场的深入考察后，才最终确立下来的，期间差点就落入优化流程、精简机构的旧套路里。另外，内外部环境是否给予企业家这个自我超越的时间和空间，是企业家在面临进行自我超越和自我转型时必须思考和面对的问题。
其次，自我超越是持续蜕变。自我超越是从个人智慧向群体智慧的进化，从企业家的企业向企业的企业家转变。企业家习惯了在企业内部呼风唤雨。一下子转变成组织的一个单元，融入组织去思考问题，可能会带来诸多的不适应，这是企业家必须面对的。企业家应更多站在市场和客户的角度来思考企业，在战略决策上能够“众谋独断”，在管理上能够“群策群力”，敢于并善于借助外力。
最后，自我超越是不断学习。对企业家来说，学习至关重要，但学习并不是目的，带领企业不断成长才是。我们会发现，当一个企业家停止学习、自以为是的时候，也就是一个企业即将停滞不前、走向衰败之时。在商场上，即使存在优势也是暂时的，以战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰，在老路上舒服过日子，路只会越走越窄，直至走入困境。没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，没有传统的企业，只有传统的思维，如果说企业家智慧是企业发展的永动机，那么学习就是给企业家加油，使他保持活力。
当然，学习的方式方法有很多种，要学会从过去的失败中找到教训，在过去的成功中找到原因，学会从自身的历史中纵向学习，学会从相关行业成功的经验中横向学习，在纵横学习中建立属于自己的理论体系。
企业家要从规律和方法论中持续提炼，学会驾驭方法论，成为思想的驾驭者，而不是工具的使用者，成为方法的创新者，而不是经验的捍卫者。建立体系不是一朝一夕可以完成的，成长也是一个艰苦卓绝的过程，是不断跌倒不断爬起的过程，学习是一个不断修正已知、自以为非的过程，绝不容易。
变革最大的敌人是既有的文化基础和惯性思维，思路决定出路，企业家思维的转型就是企业经营理念的转变，影响到企业经营的方方面面。
对企业家来说，眼界有多宽，事业就可以有多大。企业家的学习速度决定了企业的成长能力。归根结底，企业家必须有自己主动学习的动机和能力，要始终对学习保有饥渴感。学习主要有两种方式：一种是横向学习，在同一个行业内，向竞争对手学习，向行业标杆学习，或者向跨行业企业学习；另一种是纵向学习，向同一个产业上下游企业学习。从别人的成败得失中找到自己通向成功的道路，这条道路一定要适合自己，也一定要具有特色，切不可简单模仿或抄袭。
从产业的角度来解决整个产业中的结构性问题。这些都是产业视野，而不仅仅是企业洞见，如果单从一个企业的角度思考问题，你会发现很多时候客户面临的问题并非是你一个人可以解决的，你的企业不过是产业链中的一环，即使再强大也改变不了整个供应链的效率，只能在点效率上发力，而产生不了线效率，更难以实现面效率和系统效率。因此，企业需要在更高层面上寻求商业模式创新，通过模式来解决系统的结构性问题。
评价一个人是否聪明，关键看其能否在多对矛盾体系相互融合中做出明智的决策。再精妙的设计也抵挡不住关键时刻的一个错误决策，企业战略的过程就是一个有系统的放弃和有组织的改进过程，既要关注生存，也要关注发展，是多组矛盾的对立统一体。
战略思维需要处理多组对立统一的矛盾：第一，动静结合，体现在战略目标的制定上，不仅仅追求静态的战略目标，还要追求动态的战略愿景，并且在企业发展过程中动态调整目标，另外体现动静结合的还有企业核心竞争力方面，在强化核心业务的竞争力的同时，追求新业务的发展和新的竞争优势的缔造，防止创新性技术的颠覆；第二，刚柔并济，企业资源分为战略性资源和战术性资源，如果将财务与业务充分结合，最终制订出来的预算计划既不痛苦又很有效，这也充分体现了战略性与战术性的深度融合；第三，长短相宜，顶层设计绝对不是一次完成的，而是一个动态的不断调整和优化的过程，抱有战略思维的企业家会将顶层设计持续下去。
总之，每一个企业能否在这次转型中生存下来，又好又快地发展，根底上就在于企业家自身素质的转型。很多企业之所以在变革的时代能够迅速转型并持续成功，是因为企业家和高层管理团队始终能够保持一种高度的自我批判的精神，始终能够进行自我超越。我们从需求经济的时代过来，我们要走向未来，必须创新驱动。
创新是企业转型升级的内生力量。创新不必非得轰轰烈烈，可以是专注于某一点，如工匠般地反复打磨谋变，将信息技术与科学手段运用到极致的深耕。企业转型实际是企业家类型的改变。企业家转型，带来企业制胜原型的改变。企业家类型及制胜原型的双重改变给企业家带来巨大压力。企业家类型及企业制胜原型的改变，是通过文化风格、组织结构及人才转变来实现。（来源：搜狐网）
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