一、源起
进入2012年第二季度，预计全球经济仍会继续波动和反复。虽然前景充满挑战，但全球经济衰退也将为中资企业提供机会。极具挑战性的经济形势，将导致众多企业在西方市场出现两极分化的现象。那些拥有优质资产和技术的企业可能在未来几年陷入困境，因此它们将需要合作伙伴或善意并购方来帮助其脱离苦海。这将成为中资企业“走出去”的好时机。关键问题在于中资企业能否成功走出去。
二、见解
通过吉利与沃尔沃的“联姻”以及上汽集团收购罗孚等知名案例，许多人认为中资企业现在已经具备走出去并整合海外资产的经济实力与能力。然而，由于过去几年失败的交易案例不在少数，许多人仍对中资企业海外并购的能力心存疑虑。
事实上，中资企业发现其完成海外并购的难度比世界其他地区的企业要高出许多。在2000年至2011年间中资企业的所有潜在交易中，7.2%的交易在最后关头或是接近最后关头时以失败告终。跻身《财富》世界500强的中资企业在海外并购的成功率甚至更低，它们在交易最后阶段的失败率高达21.4%。
中国大部分大型企业是国有企业，但出人意料的是它们在完成海外交易时遇到的困难更大。然而，更为明显的是近几年所有中资企业的整体失败率具有极大的波动性。数据表明，中资企业的并购能力尚未成熟，总体来看失败率仍然较高。2018年中国内地企业海外并购金额为941亿美元，较上年下降了23%。欧洲地区依然是中国买家最热衷的海外市场，2018年吸引了价值509亿美元的中国并购交易。亚洲和美国分列二三位，2018年投向这两大市场的中国并购交易额分别达到152亿美元和132亿美元。
三、关键成功因素
在大多数情况下，成功开展海外并购交易的企业应该具备以下7大特征：
1、海外并购需要配合企业整体发展战略；
2、专业的并购和事业团队；
3、整体企业对并购的支持；
4、建立管控架构监督交易；
5、制定清晰的流程和程序实施交易；
6、以清晰的指标衡量项目的吸引力和绩效；
7、拥有克服文化差异的能力和方法。
四、海外并购战略
那些成功开展海外并购的企业，在公司和业务部门层面上的战略保持了明确的一致性。如果公司拥有清晰的视角，就可以监测潜在行业的产品组合扩张、市场扩张的机会和其他潜在优势，也可以基于业务部门制定的标准来确定和评估目标行业的并购对象。
对基于既定组合对收入和成本的潜在协同效应，企业应做进一步的分析，并最终得出潜在估值。然而，这些都需要企业对潜在增长领域有清晰的勾勒，并在公司和业务部门层面上传递完成交易的预期收益和价值。如果能够将这种战略落实到位，企业可以避免开展那些不能带来所需协同效应的收购，并确保并购的目标与整体业务发展保持一致。而缺乏清晰的海外并购战略，将给企业的海外发展目标带来致命的后果。
有一家中资快速消费品公司，在金融危机爆发后透露了海外并购的意向，并在过去18个月内掀起了多次收购外资企业的谈判，但最后都无果而终。这家公司屡战屡败的原因，在于采取了投机而非以战略为导向的海外并购战略。其海外目标的性质较为分散，且目标所处的发达市场也与该公司所阐述的侧重于新兴市场发展业务的宗旨相背离。
五、并购实施的专业知识和经验
由于各项潜在交易具有独一无二的特点，因此企业需要拥有具备资深经验和丰富知识的专业人员来管理实施，并避免潜在疏漏。
销售、市场营销、人力资源、IT、法律及目标公司运营的法律环境等各方面问题，在并购时会接踵而来。因此，企业需谨记，交易在实施阶段需要整个公司的参与。在发起一项交易前，企业应明确自身是否有能力处理好交易的各个方面。一旦发现在知识或经验上存在欠缺，它们可以通过外包来弥补。有几家中资企业承认，在开展海外并购时缺乏专业人才，这是它们未能发起更多交易或顺利完成已启动交易的原因之一。
尽管中国移动得到国家发改委的鼓励并拥有强大的资金支持，但其在海外并购上仍收紧战线。2011年年初，中国移动首席执行官王建宙表示：“为什么我们专注于竞争激烈的国内市场而不选择走出去并进行海外市场扩张？资金不是主要问题，我们最需要的是能够支持我们走出去的全球人才。”对于那些积极寻求海外并购的公司来说，缺乏了解海外业务的人才是更具破坏力的组织缺陷。
六、企业整体对并购的支持
虽然交易的实施通常需要一组选定的人员来提供支持，并具体由公司发展（战略和并购）部门负责，但领先企业成功的关键要素不仅在于重点关注这个部门的能力，而且还强调包括公司业务部门和职能人员在内的其他人员的能力。
一些中资公司成立了专业部门，以管理和推动海外并购。中国铝业公司、武汉钢铁集团和中国五矿集团都是有名的例子。中国铝业公司于2007年成立了加拿大不列颠哥伦比亚控股公司，监督对加拿大秘鲁铜业公司的收购。公司总经理熊维平在2010年博鳌论坛上表示，由于在开展海外交易时面临更大的复杂性，因此公司在聘用专业机构监督交易的同时，还需要拥有专业能力过硬的内部团队。2008年，武汉钢铁集团设立了专门的部门来监督海外交易，并成立两个海外部门搜寻交易。中国五矿集团也采取类似的做法，成立了一家香港投资公司来管理其海外业务。
七、建立管控架构监督交易
企业应建立有效的治理机构来监督潜在交易，并在不同的管理和业务部门层面制定清晰的决策参数，以推动整个公司快速、灵活地应对不断变化的交易环境，从而确保交易成功完成。如果缺少清晰的授权，交易可能陷入繁文缛节的泥潭，最终使被收购方蒙受损失，并给交易带来致命的影响。
八、制定清晰的流程来管理交易的实施
虽然并购实况千变万化，不能死板地以一份工作手册将所有变化的应对办法收录无遗，然而，经过应用和测试的流程和程序，可以大大弥补新近参与并购交易人员的经验欠缺，指导正在开展的交易，并为未来的收购提供框架。企业需要经过多次的并购实战经验，才有可能把握每一项工作的要点。
中国一家知名国有电力企业在过去数年成功开展了三项交易，并在与目标公司签署初步协议后都步入正轨。该公司承认自身在并购交易的实施环节相对较弱，但并未放松要求，而是选择将尽职调查和交易实施外包给外部咨询顾问，直至内部机制发展强大到足以独立执行这些职能。
九、统化的并购后整合方法
拥有成功并购战略的企业，通常需要理清整合的性质和程度，包括如何开展业务流程，以及由谁来负责。这将为优化被收购方资源、部门和系统的业绩奠定基础，并有助于实现成本最小化，同时确保实现预期的协同效应。这种明确性，将使被收购公司的员工感到安心（尤其是当被收购方在特定领域优于收购方的专业能力得到认可时），从而使其能够全身心地融入到并购后的活动当中。
中国家电制造商海尔集团在过去十年完成了五起海外并购，包括2001年斥资800万美元收购意大利的Meneghetti SpA和2009年收购新西兰的家电制造商Fisher & Paykel。在第一起交易中，海尔集中力量开展并购后整合工作，包括建立区域价值链，将其在欧洲学习到的研发和设计方面的最佳实践引入中国。面对这些成功，海尔集团首席执行官张瑞敏仍表示，并购后整合的难度是公司未能在近年开展更多海外并购的原因之一。在2005年退出对通用电气的竞标后，张瑞敏称：“许多亚洲企业未能成功开展海外并购的原因，在于巨大的公司差异……我们希望先从内部制定出具有竞争力的业务模式，然后再推广到海外，因为这样做的效果会更好。”
十、以清晰的指标衡量项目的吸引力和绩效
“交易为我们带来了什么？”“交易为对方带来了什么？”在成功的并购中，量化被收购方对收购方业务的贡献度，不会随着交易的财务工作的结束而终止，而是贯穿于并购流程的各个阶段——并购前、并购中及并购后。一旦交易的潜在协同效应和财务收益得到量化并在公司和业务部门层面得到充分了解，企业应当定期重新评估这些指标。如果有必要，可以重新设定指标。这是因为，收购方对整个交易的了解也在不断加深，而不仅仅是停留在刚开始认知的阶段。
由于最终确定交易之前可获得的信息数量有限，领先企业的关键成功要素通常包括根据明确定义的指标进行持续监督。这有助于确保交易带来的利益及被并购方在实现并购前目标时具备的各个要素均能为企业增添价值。成功的企业一般会为IT、销售和营销等职能的整合工作设定时间表，并确定节约成本和创造协同效应的比照基准。
十一、克服文化差异的能力和方法
很多中国公司将克服文化壁垒方面的困难看作谨慎开展海外并购的原因之一。在并购整合过程中，并不一定需要引入一系列最佳实践。而在其他一些情况下，成功的收购方认为只需保留被收购公司的一些方面。收购方必须深入了解目标和公司员工潜在的文化和工作方式上的差异。
不少企业依赖拥有海外工作经验的员工（甚至海外事业管理人才）参与并购项目，以减少这方面的问题。这些员工也可能水土不服，不能适应本土企业的文化。企业对自身的文化应作出评估和改进，这对企业能否真的走出去有一定的影响。
受到金融危机冲击相对较小的中资企业，在未来几年将成为全球并购舞台的主导。它们与日俱增的经济实力毋庸置疑。然而，随着它们开始进一步放眼海外以搜寻潜在收购机会，交易将变得更为复杂，每项交易的具体特点将变得更加微妙。中资公司在企业内外将面临难题。这可能会威胁到它们开展交易的能力，并危及这些交易对它们的整体业务所带来的裨益。
随着中资企业向海外扩张的雄心逐步壮大，要克服种种挑战，它们将需要通过内部培养或是外包来发展切实可行的关键成功要素，并利用来之不易的竞争优势作为框架，以识别、发掘和完成潜在交易。
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