极少有中国企业家能够抵挡“做大”的诱惑，创建“商业帝国”的愿景催生了无数疯狂的多元化扩张，但这并非坦途，他们踌躇满志地投身其中，却吃尽苦头，到头来又懊悔不已。
在2012年夏天，春兰集团终于摘掉“ST”，走出退市阴霾，并回归空调市场重新发力。然而巨大的市场差距加大了复兴难度。1994年，春兰第一次成为本土空调行业冠军，年产量达150万台。也是在那一年，这家中国最早的空调企业踏上了野心勃勃的多元化扩张之路。
春兰多元化的大背景是：1990年代中期，一批率先完成原始积累的企业迫切希望开辟新的业务，由于无前人经验可循，魂牵梦绕着打造“世界500强”的中国企业家只能“摸着石头过河”。几乎同一时刻，杰克•韦尔奇把GE推向多元化巅峰，很快被寻求学习榜样的本土企业家们奉为标杆，成为继松下幸之助、李•艾柯卡之后，中国企业界新的“商业偶像”。
从此开始，中国企业界陷入不可思议的“韦尔奇狂热”之中，追随者将杰克•韦尔奇的管理方略视如金科玉律，沿着GE的“多元化路径”亦步亦趋，却作出许多日后追悔莫及的战略决策，甚至因此走向衰亡。在今天看来，这些改革年代草莽英雄的悲怆往事，仍然令人不胜唏嘘。
春兰陶建幸、三九赵新先、托普宋如华、德隆唐万新是四个著名的“GE追随者”，前两者一度在各自所在的行业（空调、制药）做到国内领先，后二者并无明确的行业优势（也因此衰败的更为迅速），出于寻求更多利润增长点的实际需要，不约而同地走上多元化之路。他们通过投资建厂、收购兼并，构建起庞大的“实业+金融”的“商业帝国”，一度风光无限但终究无力延续辉煌：春兰主业优势丧失殆尽，三九被迫资产重组，托普陷入沉重债务危机，“德隆系”分崩离析；赵新先、唐万新锒铛入狱，宋如华飘零海外，只剩陶建幸苦苦支撑至今。
陶建幸领导的春兰集团集中而生动地展现了中国企业在多元化发展上所经历的磨难。春兰前身是江苏泰州冷气设备厂，生产冰柜、冰箱、空调、冷库等40余种产品，1980年代开始走下坡路，四年内换了三任厂长。1985年陶建幸“空降”春兰，随后9年，他实质上只做了一件事——造空调——砍去多余产品线，集中人力、财力生产家用空调。
陶建幸常说，“人一辈子做好一件事就不错了”。为了做好空调，他制定了一套“超一流标准”：空调出厂前要在三级公路上颠震试验1000公里，是国家标准3.3倍；进行1米高跌落试验、75度斜坡冲击试验，工作环境从零下15度到50度区间，大大超过零下5度到43度的行业惯例。
为了专注于空调制造，春兰将销售转包给代理商，张近东的苏宁因攀上春兰而一日千里。但这一切在1994年发生了改变。这一年，陶建幸看中日益升温的摩托车市场，豪掷20余亿，打造了一条年产100万辆摩托车的生产线和一条年产100万台发动机的生产线。同时陶建幸开始谋划“纵向一体化”战略，建立自己的销售网络。两年后，春兰在全国建起3000家直营连锁店，作为春兰最大的代理商，苏宁遭遇春兰刻意压制，转向春兰最强劲的对手格力的怀抱。
接下来几年，春兰在多元化道路上越走越远，触角延伸到冰箱、彩电，甚至卡车、金融领域。陶建幸似乎忘记了，当初砍掉旁系业务让春兰获得新生，这一次反其道而行之，又将把春兰推向何方？结果令人无限惋惜——渠道建设不了了之，卡车业务以被徐工收购而宣告失败，“产金结合”之路仍需自证其身，彩电、冰箱等相关多元化项目大多花开无果，反而葬送了空调主业的优势，等到它重新回归空调业发力时，市场上已经没有了它的位置。
耐人寻味的是，春兰展开多元化扩张时，董明珠曾说：“我们只做空调”。如今，格力已成为全球最大的空调制造商，而曾经的“空调霸主”春兰荒废生产多年后，又开始在空调业奋起直追。
春兰多元化扩张的一大原因是，陶建幸认为空调行业竞争加剧，利润趋薄，急切地寻找新的盈利项目，但格力后来居上的事实却充分证明：中国企业在空调生产技术、管理水平等方面仍有极大的提升潜能，日后中国空调市场的井喷为这种专注、坚守回馈了最好的褒奖。
无数模仿者在多元化失败后归咎于杰克•韦尔奇，一度出现了“韦尔奇毒药”、“韦尔奇陷阱”等论调。但正如韦尔奇所说：任何一种模式只能被学习，无法完全复制。GE多元化成功的背后，是照明、家电、发动机制造领域数十近百年管理锤炼、技术沉淀而生成的核心竞争力，以及不吝产出的研发投入。这正是多元化扩张的前提，恰恰被急于求成的中国追随者所忽略。
在创建世界级企业的梦想激发下，1990年代中国企业界出现蔚为大观的多元化扩张潮流，各行各业都在流行多元扩张——似乎如此一来，这些企业的领导者就可摇身一变，成为世界级企业家——熊猫、上菱等老牌家电企业纷纷开辟新的业务，熊猫转做手机，上菱转攻电梯。当然最著名的要数史玉柱，他领导的巨人集团在汉卡之外涉足制药、保健品、计算机硬件等十几个行业，全国子公司多达200余家，甚至还设立了一个传销部门和一个服装部门。
从实实在在的行业霸主到沦落到三线品牌之外，春兰空调已经逐渐被市场遗忘。当2018年末和2019年初，企业发布一系列公告再次吸引公众注意时，引发的却是一片唏嘘之声。
2018年底，春兰股份发布公告称，控股子公司江苏春兰动力制造有限公司（以下简称“春兰动力”）连续多年亏损，2016年8月至今压缩机业务处于暂停生产状态，现根据经营情况决定对春兰动力的压缩机业务实施停产，并对相关资产进行评估、处置。
2019年1月22日，春兰股份再次发布公告，经对存在减值迹象的相关资产进行实地盘点、鉴定，包括坏账准备、存货跌价准备、固定资产减值在内，计提资产减值准备金额为7787.58万元。此外，公告还披露，目前春兰本空调业务处于暂停生产状态。
尽管在发布计提资产减值准备公告的同时，春兰股份还发布了相对好看的2018年度业绩预增公告。但不可否认的是，春兰空调再也不是曾经的春兰空调了。在最辉煌的80年代末和90年代，春兰几乎可以代表空调，拥有40%的市场占有率。而如今，春兰销量甚至不如三线品牌，压缩机和空调业务甚至停产。
1994年春兰股份上市，当年实现营业收入15.55亿元；2004年，春兰股份营业收入冲至历年最高的32.26亿元，之后业绩持续下探。到了2017年，春兰空调销量仅为32万台，营收8.19亿元。别说与白电三巨头没法比，美博等空调新秀的年销售规模也都达到万台级别，而曾经的扬子、新科虽然没有做大做强，但也比春兰空调强。
除了销量在三线品牌之外，春兰股份中空调业务占比也大幅下滑，之前春兰的主业就是空调，贡献了利润的近9成。但到了2017年，利润占比已经下探到30%，房地产业务大幅上扬。而研发层面的支出更是下跌惊人，2017年该指出研发在营收的占比仅为0.10%，研发人员仅剩5人。
到底是什么导致了春兰空调的现状？原因显然不止一个，而且由来已久。从1996年开始，空调行业竞争开始加剧，同时渠道资源竞争日趋白热化、价格战成为常态。但这时的春兰空调表现出令人失望的傲慢，对经销商库存现象和竞争压力“不闻不问”，逐渐失去人心。当然这一点也可能是因为管理机制僵化所致。不久后冒险进行产权改制也让其陷入旋涡，更影响了其发展速度。
更多的人将春兰的沉沦，归因在盲目的多元化扩张上。在成为世界空调七强之一并成功上市后，春兰开始了多元化之路：进军冰箱、洗衣机领域还可以理解，但春兰甚至介入摩托车、卡车，甚至汽车，带领奥克斯、新飞、美的等开始“家电造车”。蒙眼狂奔的路上，春兰看似风光，成为一个涵盖机械、空调、新能源、房地产、酒店业、商贸、金融与投资等业务的集团企业，业绩上却重重摔了跟头。
2005年春兰股份出现首次亏损，由于空调市场竞争激烈且原材料及配件价格持续攀升，其主营业务盈利能力大幅下降，跌出行业前十名。而涉及冰箱、洗衣机、摩托车、压缩机等业务的三个子公司均出现亏损，股票一度暂停上市，直到2012年5月21日才正式摘掉“ST”的帽子。但是春兰空调却再也没有恢复往日的生机。
管理僵化、盲目多元化顾此失彼，是春兰经营的失误，但背后不正视竞争现状，不创新不转型，这些才是企业落败的罪魁祸首。直到今天，可以说，国产空调鼻祖春兰空调的沉浮史对家电企业敲响的警钟仍然长鸣！
多年之后，东山再起的史玉柱曾用这样一句话反思珠海岁月，他说：“现在各领域的竞争都是白热化，企业只有集中精力，形成核心竞争力才能立足，否则就会一夜间完蛋。”
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