内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。笔者梳理了近年来企业战略的一些主要变化，尤其是2018年以来，这些趋势更为明显。
近年来，VUCA、不确定性、动荡、模糊等词汇不断充斥耳边。这些变化主要表现在：一，发展方向的不确定性；二，发展路径的不连续性；三，人的变化（例如陆奇离职对百度市值和战略的影响）。
内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。笔者梳理了近年来企业战略的一些主要变化，尤其是2018年以来，这些趋势更为明显。
趋势1：从产业驱动、资源驱动，到愿景驱动
很长一段时间以来，人们一直在讨论战略究竟是什么？在某种程度上，战略（“该做”）是“可做”、“能做”、“想做”三者的结合。“可做”取决于外部环境，“能做”取决于资源和能力，“想做”取决于使命和愿景。“可做”、“能做”、“想做”的交集即为战略，如图1所示。
“可做”“能做”和“想做”分别对应不同的驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，以往不同企业在不同方面侧重点有所不同，三者选一作为长远发展的基本假设。
战略到底是产业驱动、资源驱动还是其他因素驱动，过去30多年无论是理论还是实践均引起很大的争论。不过近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。
当然，愿景绝不仅仅是简单的“远大梦想”。阿里巴巴首席战略官曾鸣教授说过：企业三大基石之一就是“远见”，也就是“愿景”，即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。他多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。
趋势2：从可持续竞争优势，到暂时竞争优势
战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说，为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？为了寻找并维持这种差异，从某种意义上讲，企业战略的终极目的就是构建竞争优势。在哈佛大学使用的战略教科书上，“持续竞争优势”也是随处可见的“正确表述”。
在“竞争优势源于何处以及如何分类”这一问题上，目前取得较大认可、应用较为广泛的是资源本位观理论主要奠基人杰恩·巴尼的专利成果——VRIO框架。
该框架认为，资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性是企业竞争优势的来源，它们与竞争优势的关系可以用表1清晰地表示。
可以看出，要想维持持续竞争优势，价值性、稀缺性和难以模仿性三个条件缺一不可，但是同时满足三个条件并不容易且没有必要。
随着互联网公司颠覆了一个又一个行业，同时呈现出高度灵活的战略适应力，人们逐渐认识到：随着环境的变化，企业追求并保持持续竞争优势越来越难，取而代之的是更有现实意义的“暂时竞争优势”，即在资源的三性之中，更多去追求资源的价值性和稀缺性，不惧怕竞争对手的模仿并始终领先竞争对手半步，也就是“你可以学我，但我始终领先于你”。这种使竞争对手一直处于追赶状态的手法可谓领先互联网的不二法宝。
趋势3：从战略决定组织，到组织先行于战略
1962年美国着名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行研究之后，在其经典的《战略与结构》一书中提出：战略决定组织，组织传承战略。后来，这一简单明了、容易记忆的断言在理论界、企业界和咨询界，似乎都成了金科玉律。
然而，人们逐渐发现在战略与组织的关系中，组织对战略的反作用力和牵制能量越来越大，甚至“组织先动，战略后至”的情形频繁出现。
腾讯就是典型例子。2018年腾讯年满20岁，它的战略趋于稳定，组织架构却经常变化。
腾讯的战略，简言之就是“连接器”，2018年腾讯宣布全面拥抱产业互联网。腾讯每隔六七年就进行一次大的组织调整，调整如图2所示，但这种“折腾”对于保持腾讯的灵活性、敏捷性又是必要的。
未来，“组织先动”的情形就会越来越常见。对于大多数企业而言，需要警觉的是“战略决定组织，组织传承战略”的隐含假设（组织变化的前提是战略变化）不再存在。
可以预见，在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，组织结构裂变将成为战略重整和演进的破局之手，组织优化将成为新常态。所谓组织优化，就是既有不变也有变化，例如腾讯新六大事业群中，四个保持不变，两个为新增。
趋势4：从构建核心竞争力，到借力生态能力圈
纵观战略理论发展史，对竞争优势的来源认识，大体如同一个运动的钟摆：一端是产业基础观，认为企业是一组产品与服务的组合；另一端是资源基础观，认为企业是一组能力的组合。
前者的竞争优势来自合适的市场定位，战略大师波特就是这一主张的代表人物；后者的竞争优势来自核心竞争力及其协调，巴尼、哈默等人则是这一主张的代表人物。随着实践的加深，人们更加倾向于后者。在这一理论的指引下，企业家们坚信经营企业需要脚踏实地、一步一个脚印来积累实力。
但是，人们也有一些困惑：异质性的资源和能力显然需要长时间的培育，才能够带来长期竞争优势。例如渠道资源，需要长年累月的辛苦经营才能趋于稳定。但是在互联网时代，我们见证了一个又一个独角兽企业指数级增长的财富神话。Uber、Airbnb、美团们的成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同，人们开始意识到产业优势、资源优势之外，或许存在另一种竞争优势：交换优势。
在以苹果、亚马逊、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、京东为代表的互联网企业上，这一点可以得到充分验证。
这些企业的成功经验告诉我们：企业的竞争优势不仅仅来自长年累月的积累，也可以通过交换来获得自身发展需要的能力，这方面小米给我们上了很好的一课。现阶段小米的发展或许有一些争议，但有一点无可争辩：如果不是通过生态链合作战略，小米是无法获得令人注目的快速发展的。
以新三板上市公司动力未来为例，小米生态链战略如表2所示。
趋势5：从追求竞争优势，到追求竞争优势集合
竞争优势到底是什么？本文采用波特在他的《竞争优势》一书中提出的定义：竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于竞争对手，这一价值意味着为顾客提供同等效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。显然，这一定义和他的战略学说（五力模型、一般战略）是一脉相承的。
在一个特定的领域内建立竞争优势，这毋庸置疑，然而，今天的领先企业并不是依赖某一个特定的优势，而是致力于打造一个“优势集合”，这显得非常迫切和现实。在这个集合之内，优势相互补充，呈现多维的、动态的状态，成为一个不断自我更新的有机体。
我们认为，一个企业要实现持续发展，就要不断寻找属于自己的第二曲线、第三曲线（如图3），而新的成长曲线不会凭空产生，支撑它的是一个又一个竞争优势，也就是竞争优势集合。
基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年内不断找到新的增长点，IBM、通用电气、惠普们的故事无不启发着我们：企业需要及时更新、寻找，甚至舍弃已有优势，把方向和资源聚焦于新的优势，形成自我循环。
趋势6：从追求卓越，到追求生态系统共荣共生
2008年，美国学者彼得斯和沃特曼出版了经久不衰的《追求卓越》一书，提出了“不离本行”等8条基本原理，为基业长青指明了方向。
随着时间的推移，人们发现，仅仅“追求卓越”，格局和高度还不够：一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统（赋能），以及所在生态系统的某一成员所在的另一个生态系统（使能）作出更大贡献。
“五力模型”是波特1980年在《竞争战略》一书中提出的一个工具，这个框架中，企业位于模型的中心，与竞争对手自不必说，与顾客、供应商、潜在的进入者、替代者也都是竞争关系，这不符合现实。
以华为为例，随着华为的成功尤其是终端手机的成功，华为已经成为一家拥有无数华粉的企业，但人们只看到华为超过6000亿元的营收，却忽略了华为背后打造的强大生态系统。华为的成功不是一个企业的成功，而是一个生态系统的成功。
马云在曾鸣2018年出版的《智能商业》一书的序言中说：在第一次和第二次工业革命之后，工厂和公司占据了经济活动的主导地位。今天，占据主导地位的则是平台和商业生态系统。
为此，我们将“五力模型”稍作修改（如图4），五种力量不再是产业链上“利润总额”的争夺者，相反这些参与者（顾客、供应商、竞争对手、潜在的进入者、合作伙伴、其他利益相关者）是促进生态系统共荣共生的主要参与者，是构建生态系统开放、共生的基本力量。
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