趋势7：从“市值和估值崇拜”，到“回归经营利润”
在中美独角兽浪潮的影响下，特别是在风险资金的推动下，中国企业尤其是互联网企业一度出现了“只要估值不要盈利”的倾向。然而，这仅仅是互联网上半场的故事，在互联网下半场，企业开始回归到经营的本质：盈利。
我们并没有严格区分上下半场，但可以发现一些特征，其中之一就是从上半场的消费互联网转向下半场的产业互联网方向发展，利润成为经营首要考虑的因素。
中国的互联网公司，特别是初创公司对以亚马逊为代表的美国互联网公司有一种很深的误解，误以为“亏损”是互联网公司的常态。网上甚至有人戏言，像雷军一样亏损做手机，人人都能做到千亿元市值公司。殊不知亚马逊长期亏损是战略性的，是拒绝诱惑、用未来长期增长即第二、第三曲线来换取当前盈利；或者说，是投资于未来而造成的主动亏损。与当下某些互联网公司前期疯狂补贴用户、培养用户消费习惯之后再疯狂掠夺用户的做法有着本质区别。
趋势8：从重视战略规划，到重视战略管理
曾鸣有一句名言：看十年，做一年。傅盛也有过一句看似“不合常理”的名言：战略制定的重要性远远大于执行。实际上傅盛和曾鸣想表达的是，公司好坏=战略×执行。
好战略是开战前就有七分胜算，换言之，不要用战术的勤奋来掩盖战略上的无为。与崇尚“升维思考，降维打击”相关但又辩证统一的是，近年来企业越来越重视战略管理。所谓“升维思考，降维打击”，就是花更多的时间在比别人更高的维度想清楚方向，同时在执行的时候比别人更凶狠。
不妨看看华为的战略管理发展历程，华为的战略管理并不是一开始就如此完备和强大：1997~2003年成立市场策略部，2004年华为引入VDBD（价值转移）工具，2008年引入BLM，2012年引入BEM并运作DSTE。
今天，华为直接从事战略的有2000人，与战略管理工作相关的有8000人。在战略管理上，华为已经领先国内大多数企业十多年。华为战略的精髓不是战略规划，而是战略管理。华为的战略相关员工更加重视前端、重视战略管理的系统性、逻辑性。
以往很多企业只有战略规划而缺乏战略管理，今天情况有所改变，这是可喜的。华为成功的关键因素之一，就是把战略看成一件管理工程，把它视为和生产管理、财务管理、人力资源管理同等重要，甚至更为重要。
趋势9：从战略的创新，到更高维度的创新
德鲁克曾经说过：企业只有两个职责，营销和创新。管理创新、战略创新是人们获得更大竞争优势的两大法宝。
当然，为了追求更长远的发展，仅管理创新、战略创新是不够的，还需要更高维度的创新。我们认为，企业的创新维度可以用图6来表示，企业、生态系统和生态簇三者的区别是：企业是内部利益相关者的聚合体，生态系统是内外部利益相关者的聚合体，生态簇是生态系统的聚合体，在竞争（创新）空间上分别对应战略、商业模式和共生体（魏炜、朱武祥、张振广，2017）。
在基础的管理创新方面，彼得?德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。
管理是由计划、组织、领导、控制等职能为要素组成的活动过程。管理决定执行效率；在战略创新方面，尽管战略学说形形色色，归根结底核心要素依然是三个：企业、顾客、竞争对手。这三要素被大前研一称为“3C”框架。
所有企业都要制定自己的战略，战略直接影响竞争效率；在商业模式和共生体创新方面，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，在整个维度上决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。一般而言，结构效率大于执行效率和竞争效率。
过去战略是火车头，是公司发展的牵引力量，在享受行业增长红利时甚至可以不用过多考虑内部管理问题。然而今天，管理、战略、商业模式乃至更高维度的共生体，如同一辆动车组的诸多发动机，共同推动企业前进。
趋势10：从学科相对独立，到学科之间融合
战略原本是一门相对独立的学科，但随着内外部环境的深刻变化，战略不再独善其身，而是与其他学科相互融合。
经济学、社会学和心理学的已有成果为战略管理提供了更多思考方向，例如近期热门的生态系统学说，很多就是借鉴了社会学的不少成果。此外，《战略管理杂志》（Strategy Management Journal）是战略管理领域最顶尖的期刊之一，其内容从一开始的战略本身发展到现在几乎涵盖包罗万象，也是这一趋势的体现。
不仅学科之间融合，战略的融合还包括古（古代战略思想）今（现代理论）之间的融合，中（东方思维）外（西方理论）之间的融合，学派之间（例如明茨伯格总结的战略十大流派，以及其他更新的战略流派）的融合，等等。
作为一门学科，战略与其他学科之间融合，对战略研究和制定者提出了更高的要求，不仅需要更加全面的知识结构，做一个跨界思考的理论家，还需要对前沿领域保持足够的好奇和敏感。
战略的内容、过程和思维。如同任何物体都有长、宽、高三个维度一样，战略也可以区分成三个维度：内容、过程和思维。上述战略管理的十大新趋势，可以放进内容、过程和思维三个维度之中（如图7）。
可以看到，十大新趋势中战略思维占据比较重要的比重，这不奇怪，正是因为战略思维的转变，才导致战略过程和战略内容也发生较大的变化。
目前越来越多的企业开始设立首席战略官、战略总监、战略经理这一岗位，但从实践来看，这些角色经常处于比较尴尬的位置，他们并没有深度参与公司的发展战略，而更多充当为董事会作战略提供论证、支撑的角色。
随着企业对战略管理的重视，情况大为好转，他们已经从战略制定的旁观者转变为参与者。但笔者认为这依然不够，还应当从战略管理（不仅仅是战略规划）的参与者变成主导者。
随着战略正在发生的深刻变化，笔者认为未来一名合格的首席战略官、战略总监、战略经理应该超越战略本身，成为公司变革的推动者，成为真正引领公司发展的舵手之一。
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