一、传统企业互联网化的困境
一个大家耳熟能详的故事就是万达电商。从当年雄心壮志的“腾百万”到去年落花流水一般的大裁员，期间的起起伏伏、波澜壮阔和百转千回，其戏剧性和神转折让人目瞪口呆之余只能感叹“还有这种操作”？为什么这里要提万达？当然不是为了蹭热度，写这篇文章时的舆论热点是联想5G“投票门”事件和锤子科技引起巨大争议的新品发布会。万达的热度早过去了，但万达电商的案例对所有意图实现企业战略的互联网+转型或尝试进行业务的电子商务化的企业都有足够的借鉴和警示作用。
在实际的项目合作中我们经常听到很多企业的决策人或高管志得意满的讲我们资源有多好、我们年销售额有多高、我们市场份额有多大、我们行业排名有多靠前等等对当前优势的自信和骄傲。作为一个长期从事企业互联网转型咨询实务的人，我们当然不否认这些都是优势和好的资源。但有三个问题是我们每次都会问这些企业高管的：
问题一：无论从资金投入、品牌影响力、生态资源协同、供应链的雄厚等方方面面，您的企业能超过万达吗？为什么万达失败了，您反而认为仅凭现有资源和所谓的优势您的企业就能成功呢？或者换个角度，企业互联网+的成功就只需要现有的这些资源就足够了吗？如果答案是“No”，那么转型成功的必要条件是什么？
问题二：这么多年以来，我们看到一个又一个的行业被互联网所颠覆。但为什么颠覆那些行业的都是外来跨界的而不是本行业的？
智能电视领域是从乐视、小米开始，微鲸、暴风等跟进的。但很明显不是从海尔、海信、TCL、创维、长虹等老牌电视生产企业发起的。再比如全国各地的出租车公司都有很完善的电调系统，可以很方便的通过电话叫车或路边扬招。但为什么颠覆这个领域的是滴滴？为什么出租车公司没有成为网约车的发起者反而成为了产业链底层的垫脚石？为什么电商领域这么多年红红火火的一直是阿里和京东，拥有品牌、资源、供应链诸多优势的传统商超企业都干不过他们？也没有成为电商领头羊？甚至躲在新零售的大旗下瑟瑟发抖，急不可耐的盼望着BATJ等巨头的收编？为什么传统物流领域都普遍认为自己档次低、信息化水平低、产业链地位低，而改变这个行业的是菜鸟、货拉拉和卡行天下这些跨界者？
问题三：对于企业的决策层和高管团队而言，IPO及上市是整个企业未来战略的起点还是终点？企业融资的目的是“2B”的、“2C”的？还是“2VC”的？甚或是“2BATJ”的？还是“2企业战略”的？
以上三个问题其实是大多数传统产业领域中的从业者在面临转型挑战时都感到十分困惑，也讲不清楚的。这也是为什么从结果反向来看，传统企业的互联网转型成功者寥寥。而厘清这些问题，就可能对大量处于转型困境中的传统企业及其管理者提供了某种路径和思维，从而帮助这些企业避免再重蹈前人的覆辙、避免大量资金、资源和时间的浪费。我们认为从长期工作实践中总结的这些经验和更多的教训可能对需要这些知识和帮助的人来讲是更有意义的一件事。
要想精准回答上述三个问题，我们首先要自问传统企业为什么要完成互联网转型？现在不是都不怎么说互联网+了吗？大家不是都在说AI、物联网、区块链了吗？所以，问题“传统企业为什么要完成互联网转型”的本质就是“互联网+对企业意味着什么”？
第一，互联网+是传统产业的机会，也是传统企业的机会，未来所有的产业都会被创新的商业模式和技术革命所颠覆，每一个企业都站立在这场商业革命的十字路口上；
第二，互联网+是一切未来创新战略的基础，AI、物联网、区块链都建立在互联网+的基础之上，没有完成互联网化的企业将没有任何机会；
第三，商业创新和技术革命是完成互联网化的唯二途径，且最终都以商业模式的颠覆式创新和再造式的产业革命的面目出现。
所以，对于所有的企业来讲，迎接互联网、拥抱互联网、投入互联网将是一件不得不做且不得不完成的工作。否则，当整个行业被颠覆的时候你要么被抛弃，要么成为产业链最底层的垫脚石，就如同我们已经能看见的那些“前同行”们一样。
二、互联网化四要素
对企业来讲应该如何迎接、拥抱并投入互联网呢？或者回到我们一切问题的起点：企业互联网转型的必要条件是什么？我们该如何做才是走在正确的道路上？这个必要条件或者说正确的道路我称之为“企业互联网化的四要素”或者叫“企业决策管理的四个互联网化”，就是：商业模式的互联网化；市场营销的互联网化；运营能力的互联网化；组织保障的互联网化。
我们可以很清晰的感受到这四个互联网化是对企业的战略、组织、业务、管理等相关管理要素的深度改造和否定之否定的自我颠覆与重定义。
我们再回想一下我们听到和看到的诸多案例，再想一想为什么那么多传统企业都倒在转型的路上？想一想他们的商业模式是什么？清晰吗？符合互联网的商业逻辑吗？想一想他们在市场营销层面的战略、规划和操作是怎样的？再想一想他们的运营，从人、团队到业务设计和执行？最后再想到组织保障。这时我们脑海里大概出现的就是岳云鹏的表情包“我的天呐”！是的，当我们深入的回顾和分析的时候就会发现大多数企业互联网转型的失败其实是有迹可循的。基本上不会脱离开上述的四个要素所涉及的范围。
在我的工作实践中经常出现的一个场景是，当我和客户结束第一轮的会晤后会对身边的项目组同事说“他们的项目基本成不了了”。为什么我能那么轻易的得出一个结论，在第一次会晤后就判断该企业的互联网转型项目基本不能成功？因为在会晤中就可以看出企业是否具备四个要素的能力，或者该企业是否意识到、并认同自己确实需要具备这四个要素的能力？
遗憾的是，大多数企业可能意识不到，也可能并不认同需要具备这四个要素的能力。我们很难想象一个坚持传统管理理念的企业能在这种情况下完成整个企业战略的互联网转型？显然这是不可能的。意识不到或不认同这是典型的企业管理者战略思维层面的问题。
三、转型“金三角”
传统企业转型的困境也不仅仅局限于战略思维这一个点上。我很认同某位互联网大拿的一句话，他曾经在某次分享的时候说过“企业的所有问题就在战略、业务和管理这三个维度”。对这句话，我一直是“於我心有戚戚焉”。所以，我对某个企业的判断逻辑也是从战略、业务和管理这三个维度去看的。
而这三个维度对于企业来讲是必要条件，之前所谈到的那些资源优势只是充分条件。什么是必要条件？就是只有满足了才能得到想要的结果，缺一不可。战略、业务和管理就是企业在战略决策和管理层面上能成功完成互联网化转型的必要条件。而这三个必要条件的满足才是实现企业互联网化四要素的前置条件，这是一个因果关系。
由此我们可以基本得出一个结论，大多数企业互联网转型的失败脱离不出战略失败、业务失败和管理失败三个范畴，很多时候甚至可能是三个维度互相影响、互相纠缠的结果。而从结果去倒推的话我们就可以知道在战略、业务和管理三个维度上都做出正确的决策并有高效的执行才是企业互联网化转型得以成功的正确的打开方式。
关于战略、战略与执行的关系，猎豹移动的创始人兼CEO傅盛先生曾经有一段表述，他认为“战略就是选择方向，而企业的成功=（方向*10）*执行力”。这又是一个让我深以为然的观点。故，我们可以得出两个公式：
公式一：企业的成功=战略+业务+管理；
公式二：企业的成功=（方向*10）*执行力。
公式一讲的是企业战略决策与管理的结构的关系，公式二讲的是企业战略与执行力的关系。当我们能同时做到公式一和公式二的时候，理论上我们就走在正确的道路上。这也是从开篇以来我们一直寻求并希望推导出的一个结论。
所以，对于所有力图顺应时代、跨越时代乃至超越时代，希冀完成企业的互联网转型的决策者和管理者而言，上述两个公式就是“企业的互联网化转型该如何做”这个问题的正解。而如何完成这两个公式，我们将在下一篇“企业转型的战略思维”中通过“企业战略金字塔”等模型和相应的逻辑推导做进一步的阐述。
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