为什么那些颠覆式创新的互联网企业能在这个时代游刃有余，而传统企业哪怕有转型的雄心壮志也举步维艰？这种“难”到底难在哪里？难道不是只要手握“四要素”、“金三角”等战略规划工具就可以呼风唤雨了吗？
真相只有一个！“战略”！还是“战略”！我们相当多的传统企业，从其领导人到管理层再到整个组织仍然生活在上一个时代，对与数字新经济相关的问题与现象严重缺乏基本的认知。从而导致在根本上不具备当前这个时代所需要的战略思维、商业逻辑及相匹配的知识结构。大量的实践表明我们的企业领导人对今天所面临的时代，所面对的商业挑战，所需要迎接的未来是迷茫甚至是恐惧的。对他们来讲一切都仿佛在雾中，模模糊糊、看不清楚。换成大白话就是“没方向”。所以，在这一篇里我想和大家分享一下我所观察并思考的关于“企业转型与创新的战略迷雾”这个话题。
一、企业高管也穿不透的战略迷雾
上一次我们就谈到数字经济实验室是一个不蹭热度、不粉不黑的中立立场。现在我们可以心平气和的谈谈几个曾经的“热搜”话题和事件了。管中窥豹，我们可以借助这几个话题和事件来看看战略有多重要，同时思考一下企业及其领导人的战略思维在今天和这个后互联网时期的重要性和所发生的变化。
第一个话题：由华为5G“投票门”事件引发的联想公关危机。这件事的始末及当事主体的态度我们就不再重复描述了。我想说的柳传志先生公开信里提到的“捍卫联想的荣誉”这句话。我的思考是联想的荣誉是什么？失去了吗？怎么失去的？如何捍卫？网上舆论群情汹汹，随便一看绝大多数是对联想的不利言论。有没有水军我不知道，但可以肯定“自来水”绝对不少。为什么会这样？联想什么时候从民族高科技企业的旗手、标杆变成了人人喊打的“美帝良心想”了？我们把思维的焦点从喧嚣的舆论中拉回来，仔细想想几个关于联想的问题：
联想是真高科技企业还是高科技产品制造企业？它有哪些值得称赞的高科技成果？从门户到手机，为什么每个风口联想都是起了个大早，赶了个晚集？从财报看，联想持续海外业务亏损而国内业务盈利。这样一个亏损的“全球化”企业，乃至被踢出恒生指数的企业如何证明自身未来的商业价值？
第二个话题：经常“重新定义”的锤子科技和它饱受争议的创始人罗永浩。在今年最新的产品发布会上锤子科技重点推介了其“重新定义”的新一代工作站TNT。毫无例外，锤子科技的每一次产品发布会都是一次锤粉和锤黑集体狂欢。但这次业内针对TNT工作站的争议特别大。老罗在后来与京东的一次直播现场也对业内人士的超低评价表示不理解。无独有偶，锤子产品发布会后不久华为就发布了“吓死人”的GPU Turbo技术及与锤子TNT高度类似的华为云电脑方案。我们今天不局限在产品层面来探讨TNT是不是“重新定义”，也不去讨论下一代人机交互应该是什么。我的问题是：
一个累积销量可能尚未超千万的小众手机厂商现在是否处于开拓一个看不到短期市场前景和现金流的战略业务的阶段？
现有的现金流业务（手机、配件等）加上10亿的融资在资金层面能够支撑罗永浩的梦想吗？从战略规划的角度能支撑多久？
锤子科技的核心竞争力、主营业务和未来战略到底是什么？支撑锤子科技未来商业价值的商业模式是什么？
第三个话题：执掌百度只有一年多一点的COO陆奇离职。陆奇的到来及“All in AI”的战略将百度的市值拉升了300亿美元，而离职消息传出后的三天百度市值就跌了100亿美元。其后不久李彦宏又表示自己从未说过百度要“All in AI”。好吧，我们的问题又来了：抛开云山雾罩用华丽辞藻装扮的公关稿，百度的战略到底是什么？“夯实移动基础，决胜AI时代”的具体内容是什么？哪些领域？如何落地？时间进度？
作为百度前COO，陆奇提出了“All in AI”的战略方向。其在任职期间百度上上下下是没有否认这一战略的。何况作为COO，我们绝难想象陆奇能以个人名义提出一个大公司的战略。现在百度认为其战略起码不是“All in AI”。那么是从未“All in”过？还是人走茶凉、人亡政息？对股东、投资人、合作伙伴和消费者来讲，百度如何保证会有一个清晰、稳定的企业战略。而不是每年都变一变？
上面例举的都是前一阶段热度非常高的话题，各路“大神”的消息和评论也是一路刷屏。对于这三家极具代表性的互联网IT领域的高科技企业，我们一般的认识是他们相对传统企业离互联网距离更近、离未来更近的那一群。似乎、好像他们应该更熟悉了解数字经济的那套模式，战略规划、业务设计、商业模式等等。但透过现象看本质，我们会发现这三家公司所反映出来的也仍然是从战略层面上出现了偏差、犹豫、动摇、反复等问题。由此才会出现上述的种种现象。
所以，面对今天这样一个时代，面对快速多变的市场，面对层出不穷的热点概念，面对强调个性化的消费群体，面对极具碎片化的流量触点，不管是处于传统行业里的企业，还是互联网IT领域的企业，都面临着数字经济趋势下的企业转型与创新的战略迷雾。
二、能不能穿透还得看老板
所谓“战略迷雾”就是在新的市场环境下，企业已经不知道战略规划的逻辑与结构是什么？不知道有哪些商业理论是可以被参考借鉴？不知道哪些战略分析与规划工具是仍然有效的？更不知道应该用哪些创新的方法论和工具来帮助和指导自己？换言之，企业已经失去了一种较为精确可靠的制定战略的能力。
当然，我这里所说的“能力”是指符合当前时代特征与市场竞争要求的，能有效指导企业进行战略规划的能力。当企业不具备这种能力的时候，每当考虑“下一步”、“明天后天”这类问题时企业对当前的洞察和对未来的感知是极为模糊的。其决策要么就是拍脑袋的赌一把，要么就是小心翼翼的不断试错。而这种决策方式所导致的要么是稀里糊涂就输的一败涂地，要么就是捶手顿足的错失市场窗口。
过去针对电商有这么一句话说是“不做电商是等死，做了电商是找死”。这句话今天用于企业的转型与创新同样是适用的。为什么？就是因为大多数企业是在战略迷雾中做决策。不仅缺乏正确的创新的战略规划方法论、工具和能力，更导致在这种决策下的业务、营销、管理、组织等等相应条线的规划是错误、混乱、失控、无序的。除了领导拍桌子时的那一声响之外，后面的全是错的。而很多企业领导人往往轻易的将战略决策失误归咎于执行力上。于是屡错屡试、屡试屡错，弄到最后是领导人失望伤心，执行团队疲惫不堪，付出了巨大的代价收获了一堆失败。更关键的是连为什么失败都不知道。
我们经常说这么一句话，“企业所有的问题归根结底是管理问题，所有的管理问题归根结底是战略问题，而所有的战略问题归根结底是老板的问题”。当然，这么说可能不够严谨。但这个逻辑表达是没问题的。企业转型与创新的成功取决于企业有正确的战略，及该战略之下相关的业务战略、营销战略、组织保障等等。而企业要有正确的战略，就要先拥有创新的战略规划方法论、逻辑和工具，及具备相应能力的团队。而上述种种首先要求企业的领导人、一把手、老板要意识到他是需要这些知识、工具和能力的，要意识到时代的变化和市场的变化，要能意识时代到对战略与管理模式提出了新的要求与挑战。从过往大量项目的经验和结果来看，我们相当多的企业领导人在这方面是很多问题的。如：
只追风口，对所处的时代认知不清，对未来的前瞻性理解不够，盲目追求风口和热点，知其然而不知其所以然。
将企业的互联网化等同于业务电商化，把一场自内而外、自上而下的彻底、全面的革新等同于一次局部的改良。
对互联网时代特有的商业逻辑缺乏足够深入的理解和运用能力，在宏观的企业战略、商业模式和落地层面的业务、运营、营销、组织等等业务元素上严重缺课。
战略迷雾并不是一个不可破的命题，只是目前公开市场上体系化的论述较少，成型的总结也较少而已。对于企业及其企业领导人而言不要觉得面对的是一扇绝望之门。你只是没有找到对的钥匙。上一篇里提到的“互联网化四要素”、“企业转型创新金三角”等都是面向互联网数字经济时代企业转型与创新战略规划的新的方法论和新的工具。同时我们在新的方法论里仍然会以“升级版的方式”用到一些传统的战略规划工具，如“企业战略金字塔”。这些具体的方法论和工具我们将在后续的篇幅里有选择做一些分享。
在今天这个时代市场的变化是非常快的，新技术、新概念也同样变化的非常快。企业一时之间感到无所适从是正常的现场。但我们确实应该好好的思考今天的企业该如何制定企业战略这个重要的命题！企业领导人应该具备什么样的战略思维？我们三个话题里所涉及的都是处于风口浪尖的互联网IT领域的知名企业。他们所遭遇和面临的问题，是非常值得我们研究、分析和反思的。
今天这一篇我们从几个案例聊到了企业战略迷雾的问题，并由此引申出了企业及企业领导人关于创新的企业战略规划方法论、逻辑和工具的话题。但目前业界对这个话题，特别是今年，有很多不同的观点。（来源：搜狐网）
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