一个组织能不能活得久，最重要在于组织能不能可持续。持续性是组织最大的挑战，在外部环境不断变化的今天，只有转型才能让一个组织可持续。那么转型该怎么转？本文从转型的认知、转型的启动、转型的管理、转型的有效行动、转型的原动力这几个方面，深度阐述了转型的重点。

一、不可持续是无法持续的

有人说：「我非常想做大。」我们说：你做大干什么？他说：我要赚很多钱，活得更久一点。

你会发现，其实活得久是最重要的。为什么我们要转型？因为不可持续是无法持续的。持续性是对企业最大的挑战，今天并不是你做多大，你赚多少钱，而是你能不能一直持续下去。

比如海尔这家企业花十年的时间做一件事情，就是基于互联网的制造企业转型。海尔甚至为了“基于用户”这个理念，把整个组织都打碎了，一家8万人的企业裁掉了6万人，变成了2万人，三个人就是一个经营单元，也正是因为这个调整，正是因为它有用户思维，这家传统的家电制造企业可以成为今天在世界上产生自己价值的企业。

现在整个国家的经济增长方式要转型，原因就是我们在之前的40年，一直求的是高增长，一直求的是让GDP变大，一直想成为全世界最大的国家，可我们发现走了40年，这个“大”无法持久，所以我们就必须转。因此，转型不在于今天的好与不好，而在于让你能活得久，因为可持续是一个根本的选择。

二、企业转型的认知准备

确立基于变化思考的习惯。转型的第一件事要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境，因此，转型当中排在第一位的就是做认知准备。

认知准备要花足够多的时间和力气，教会员工所有的事情都要用变化的逻辑看，这是最重要的。所有比较成功的组织转型案例有个共同的特点，不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。最好的办法就是不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好，教会大家学会变化的思考，把变视为正常。我们可以从四个角度看懂这场变化：

1、没有永恒的成功经验，因为市场自己在变。改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。很多人都认为要改变是因为自己没有做好，就会起对抗心理，甚至还会证明自己没有做得不好。这种情况下，要他改变，很困难。

比如，新希望六和在我去之前已经保持10年的国内农牧行业第一，全球排前三。它遇到的困难是来自外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有农牧企业都会遇到的困难。如果从这个角度跟他谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。

2、互联互通的经济特点。没有人可以离开市场说话。但世界在改变，而万物是互通的，你必须得接受这个现实。当你接受时，你会发现，这就是经济的特点，变是正常的事，不变是不正常的。

3、影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素。你很努力、很认真地把事情都做好，不见得会有组织的绩效。但是，认真努力做事是前提条件。所有的优秀企业都提供行业技术标准，但不是提供了行业技术标准就是最优秀的公司，还有外部要素的影响，包括员工本身的能力变化、全球技术的调整。

我们还是举新希望六和的案例，我会和他们聊，影响我们的可能不是饲料技术而是营养技术、基因技术、信息技术，甚至是跟农业不相关的技术，包括金融等。

如果你从这个角度和你的同事反复聊，他会接受一个概念，自己做好只是一个前提条件，外部还有很多东西会影响组织绩效，需要融合外部因素。

4、持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新。这句话是多年前IBM研究很久的对外公告。现在很多传统企业还在谈人力资源，甚至谈你是不是我的下属，但是现在很多新兴企业在对人价值的肯定和人价值创造的模式上做得比传统企业好，这也是它们超越传统企业的原因所在。

三、企业转型的启动在现场发起

1、不是外部的变革，最大的变革是内部的变革

我们研究很多企业转型的案例发现，转型一定要从现场发起，让一线开始动起来，如果不是一线开始动的转型是不可能做到的。

2、我们要思考的不是如何变革别人，而是如何变革自己

转型如果想上下同欲，首先要变革内部，要让大家学会改变自己。企业转型的关键是「向自己挑战」，一定要革自己的命，而不是别人的。革自己的命的时候，要狠一点。

（1）要么转型，要么灭亡.要么转，要么灭，革自己的命决心要很大。华为这样的企业，每次对内部的说法都是很苛刻的，因为这是对自己提要求。我们很多企业犯的错误是对外讲话可以讲得很苛刻，对内讲会比较宽容，包容太多。有的企业问我为什么转型难，我说因为不够狠。

（2）向生而生，以未来决定现在.做转型的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的变革都是为未来做得更好，如果今天不努力做，未来是没有的。

（3）转型最难的是挑战自己的思维方式和过往的经验，而对手就是自己。如果你想自己有一个能力，你就找一件事情突破你的常态。比如，写作是我的常态，但跑步不是我的常态，我要突破的界限就是选择跑步，不断突破，挑战自己，逆生长就会存在。如果学会了让自己变，改变会成为企业最大的资产。

3、解决问题的答案总是在现场

我们很多人都在这里犯错，变革和转型方案都是高层拿出来。事实是，高层的变革解决方案，放到基层一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。你说把市场攻下来，高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高手站台，需要公司的信任，需要犯错被免责。如果你说不能做错，他就不会做。

答案现场给，要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到。员工才是解决问题的主人。

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