四、增长、危机与变革
1999年，安踏公司一年的利润有几百万元。这一年，丁世忠提出要抓住历史性的机会——推广“奥运营销”来塑造公司的品牌。他决定投入公司的全部利润，在2000年悉尼奥运会期间在CCTV5投放了广告，广告语是“我选择，我喜欢”。借着奥运会的国际影响力，让安踏红遍大江南北，当年销售额突破了3亿。
安踏也从此进入了第一个持续的高增长期，其首创的“体育明星+央视广告”的品牌营销模式被广泛模仿，CCTV5的广告时段涌入了众多晋江体育品牌，成为“晋江现象”。
从悉尼奥运会到北京奥运会，是体育用品全行业增长的黄金时代。外资品牌和中国品牌都在增长。安踏因为赞助了大量体育赛事和国家级运动队，被称为“中国体育联赛的发动机”，增速表现更加优异。2007年，安踏体育在香港上市。
2007年7月10日，安踏集团董事局主席丁世忠带领安踏登陆香港资本市场。但这个时候，安踏的核心能力其实并不完善。安踏能力的真正形成，不是在高歌猛进时，而是在北京奥运会后，整个体育用品行业因为前期虚增过快，产能严重过剩，库存积压，危机显露。2011年前后，安踏有两年多的时间业绩下滑。
但沧海横流，方显英雄本色。安踏在遭遇危机之后，进行了深刻的变革，推动由批发型的业务模型向品牌零售转型，又同时采取了多品牌的发展战略。而支撑这些变革的“底盘”则是安踏的创新精神和强大执行力。在卓有成效的变革之后，安踏的核心能力形成了。
五、零售转型
先说零售转型。安踏遭遇行业危机后，在一次总结会上，独立董事吕鸿德说，全世界的公司遭遇业绩连续两年下滑超过20%时，能扭转回来的只有10%。
丁世忠非常触动，马上采取了应对措施。一是不惜代价解决库存问题，二是为了避免未来库存积压再次发生，从“品牌批发商”向“品牌零售商”转型。
在“品牌+批发”模式下，品牌商很难真正了解消费者需求，经销商开的店铺达到一定规模后，一旦出现宏观经济不景气，终端卖不掉，就会产生大量库存，经销商也不再向品牌商进货。为此，安踏提出“只有一个乙方”的概念，即品牌商和分销商都必须面对最终的乙方——消费者。“品牌批发”，货出仓库就算完成销售；“品牌零售”，货到消费者才算完成销售。
2018年3月5日，安踏集团限量篮球鞋——KT3—Rocco在美国限量销售。这是中国品牌球鞋首次在美国引发排队抢购的热潮。安踏采取多项有力措施帮助批发商下面的零售商转型，像亲兄弟一样支持他们，帮他们进行精细化零售，如定对货、建立操作标准、改善陈列空间等等。安踏通过自建的零售商学院，培训所有终端，从导购到副店长、店长、大店长、零售运营总监，每一层都有详细培训规划，帮零售商建立财务体系、零售能力系统、招聘和激励系统、绩效考核系统，目标只有一个，就是提高零售商的效能。
在零售转型过程中，丁世忠和大家一起研发了一套关于销售运营是否健康的“校准经营”系统，从运营、商品、财务、渠道、人力5个维度25个指标，评价安踏30多个分销商及其所管理的门店的健康状况。一个有意思的标准是终端一位销售人员提出的“墙效”，即按照店铺四面墙的面积折算价值，并确定位置最好的墙面应该如何陈列商品，“绩效”最低的墙面应该如何提升与改进。安踏根据这一建议调整了相关零售考核标准，收效显著。
为了让零售标准下沉到单店管理中，安踏整个销售体系做了大刀阔斧的变革。例如对当时的8000多家门店进行分类（街铺、百货商场店、奥特莱斯等等）和分级（旗舰店、一般店等等）管理，将集团的运营、商品、财务、渠道、人力五大部门的责任跟分销商及门店联系在一起。总部人员的绩效考核发生了改变，原先主要考核安踏自身的批发业绩，变革后考核所管理的分销商的零售指标。为了达成同店增长率、新品售罄率、店效等核心零售指标的增长，总部人员必下沉到零售一线的管理中，要为门店的内容营销出谋划策，要亲自对终端销售人员进行培训。如果某门店店员素质不行，总部的培训部门要担责，如果空间形象不行，总部的零售部门要担责。
零售转型在2014年基本完成，安踏销售体系的总部管理人员精简了近一半。在重“质”不重“量”的方针指导下，分销网络中的门店数量从2012年的8075家下降到2014年底的7622家，而销售收入开始回升。
零售转型后，安踏围绕电商又进行了一次变革。2015年“双十一”，安踏的电商业务在运动品类中仅排名第八，丁世忠提出“线上线下江湖地位匹配”的目标，做了线上业务的五年战略规划，第一步就是将之前由第三方代运营的线上业务和旗舰店改为自营，培养自己的线上零售运用能力，打造自己的团队。没有用太多时间，安踏就建立起了大数据分析系统，通过对消费需求的精准了解，倒逼自己提升管理精细化水平和补单、补款的快速反应能力，打造“快、准、柔”的供应链。2015年，安踏已经成为全球行业第三、中国品牌第一。
2017年7月1日，安踏篮球代言人、NBA总冠军金州勇士队球员克莱·汤普森在广州点燃“要疯”之旅最终章。
在此之后几年当中，安踏开始了品牌、商品与渠道的全面升级。吸纳了来自国内外的优秀商品和品牌管理人才，在商品上快速提升，在美国、韩国和日本的设计团队与来自中国的本土团队深度嫁接，打造了高性价比、高质量和国际范的商品，开创了中国品牌在美国被排队卖到160美金一双的经典案例。零售渠道的变革也全面改变了终端形象，安踏品牌随着中国体育运动市场黄金时代的来临，也逐渐转入年轻消费群体聚集的购物中心，高标大店不断刷新消费者对于民族品牌的认知，800-1000平米的旗舰店在主流市场树立了全新的品牌形象，年销售额在几百万乃至千万元店不断涌现，加速了发展进程。
六、FILA的案例
接下来，我们来看安踏的多品牌发展，重点讲一下FILA的案例。2009年，零售业巨头百丽集团将运动品牌FILA的在中国的商标使用权、经营权以及相关的营销网络出售给安踏。2011年11月到2012年6月，安踏又收购了百丽遗留下来的所有FILA代理商。
百丽在北京奥运会前刚刚收购FILA在中国的相关资产，因经营不善陷入亏损，所以很快就对外出售。百丽有很强的零售实力，却无法使FILA绽放活力，安踏行吗？
2012年10月，丁世忠参加FILA战略讨论会，提出“500乘500”，即十年内开500家店、每家店一年单产500万元、总流水额达到25亿元的战略目标。当时大家认为是不可能的，但2018年，FILA中国的销售已突破100亿元。
安踏是怎么做到的？简单说，就是在商业模式上大胆创新，采用直营零售模式拓展门店。当时同行中没有人相信，一个品牌商能通过直营零售终端的方式覆盖整个大中华区。
但FILA团队认为，原来的分销模式有过多的中间环节，品牌商难以及时洞察消费者的真实意图，通过产品调整来满足消费者需求的变化。而且中间各环节的利益分配如果出现问题，整个链条有断裂的危机。他们用了近三年时间，将经销商模式彻底转化为零售商模式，成为中国运动用品市场中唯一直接做全零售的品牌。
与此同时，FILA将自身定位为中国市场的高端时尚运动品牌。安踏提供了自身在商品企划、供应链方面的经验，组建了具有多元文化背景的国际化的FILA核心团队，发挥FILA品牌在百年基因基础上形成的高端时尚运动的定位，全方位地研究FILA的广告代言人选择、店铺整体形象设计、购物袋和鞋盒设计，创出了“身悦动 心优雅”（Live Your Elegance）的独特品牌调性。
2016年，FILA开始塑造品牌群。在FILA主品牌聚焦面向25-40岁人群之外，面向3-15岁的人群推出FILA KIDS童装品牌，第一年就实现了盈利。2017年底，针对16-24岁人群的FILA Fusion潮牌产品在北京西单君太百货商场亮相。通过品牌群的构建，FILA能满足不同年龄段、不同生活场景中人们对高端时尚运动用品的需求。在开设新店时，FILA采用“一场多店”以及建立综合旗舰店的策略，即品牌群中不同品牌的零售店协同进驻商场或综合旗舰店，实现叠加式的增长。
很显然，FILA这个国际品牌在中国市场的巨大成功，离不开安踏超强的运营能力和创新能力。如果不是安踏在运营，而是别的某个体育用品公司在运营，FILA重蹈百丽运营时亏损的覆辙，都是有可能的。
FILA的成功对安踏有着革命性意义，坚定了安踏走多品牌之路的信心。2015年底安踏收购了Sprandi（斯潘迪），2016年与日本的DESCENTE（迪桑特）达成合资协议，2017年又收购了韩国的KOLON SPORT（科隆）。
多品牌的好处在哪里？举个例子，北京西单君悦百货7层汇集了15个体育品牌，安踏集团有4个。男士运动短裤从顶级专业定位到大众市场定位，安踏集团都有品牌，迪桑特售价在350元至790元，FILA在350元左右，安踏在100元上下。安踏的市场宽度，从18元的安踏品牌运动袜到5500元的迪桑特功能运动外套，都进行了覆盖。
丁世忠说：“现在真正唯一有办法覆盖多种品牌、多种渠道，在服装行业只有安踏。我们可以从高端的新光天地一直到县级以上的城市，这就是竞争力。”（来源：意见领袖）
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