五、最高管理团队成员之间的合作
一个最高管理团队必须满足若干严格的要求才能有效发挥作用。团队并不是一种简单的组织结构形式，也不会仅仅因为成员彼此喜欢就能奏效。事实上，团队成员是否喜欢彼此是无关紧要的。无论团队成员的人际关系如何，最高管理团队都必须发挥作用。
1、在某个领域负有主要责任之人实际上享有最终决定权。如果最高层要发挥作用、那么任何下级都不能对一名高管成员的决策向另一名高管成员申诉。每名高管成员都享有最高管理层的全部权威。
2、最高管理团队的任何成员都不能在自己不负主要责任的事务上做决策。如果这类事项被提交到某位成员面前，那么他应该将其转交给负有主要责任的同事。实际上，对于最高管理团队的成员而言、明智的预防行为是对不在自己主要责任范围内的事务保持沉默。
通用汽车的斯隆是处理最高管理团队关系的典范。毫无疑问，阿尔弗雷德・斯隆是通用汽车公司的一把手，在该公司的管理层中拥有无人能及的道德权威，然而斯隆曾一再地重复：“我认为你应该把这件事提交给布朗先生或布拉德利先生或威尔逊先生，”他们都是斯隆在最高管理层中的同事，“我很想听听他们的决定，或许你会让我知道。”
来访者（通常是通用汽车公司的管理者）离开后，斯隆有时会悄悄地给布朗先生打电话，请他到办公室来讨论这件事。斯隆通常非常有主见、并能够为之而奋斗，但他常常告诫自己，除非对正在讨论的事务负有直接责任，否则绝不在最高管理团队之外发表意见。
3、最高管理团队成员无须彼此喜欢，甚至不需要彼此敬重，但他们绝不能互相拆台。在公共场合，也就是最高管理层的会议室之外，他们不能对彼此发表意见，不能互相批评，也不能互相贬低，最好也别互相称赞。落实这条规则是最高管理团队组长的任务，并且他最好能够严格执行。即使最无拘无束的最高管理层成员，也绝不允许在公开场合批评、厌恶或蔑视任何其他成员。
4、最高管理团队不是一个委员会而是一个团队。团队需要有一位组长。团队组长不是老板，而是一名领导者，在遭遇极端危机的时期，组长必须愿意且能够合法接掌大权。面临共同危险的时候，最高管理团队必须做到命令统一。
5、最高管理层成员应该在分管的范围内制定决策，但某些特定决策应该被保留，只有整个团队才能做出这类决策。至少此类决策在公布之前必须提前与团队成员协商。确定我们的业务是什么以及应该是什么，显然就是这类决策。例如，抛弃过时的产品线、增设新的产品线、关键的人事调动以及重大资本投资等决策，都属于这一范畴。
关键的人事决策既不能以鼓掌方式做出，也不能以表决方式出台，而是需要经过慎重思考、详细讨论并借鉴组织内部不同人的经验。准确地说，即使这些决策的实际决定权往往留给某位成员，但都应该是最高管理层作为一个集体来考虑的事务。
6、最高管理任务要求团队成员之间进行系统而深入的沟通协调。这恰恰是因为存在多种不同的最高管理任务，且其中每一种都对整个组织的利益具有决定性影响，最重要的是因为最高管理层成员在自己分管的领域内应该享有最大的自治权来开展工作，而唯有在每位成员都尽一切努力让同事充分掌握相关信息的情况下才能允许这么做。
换句话说，尊重任务、清楚地理解任务内容，并确定负责之人，是最高管理层卓有成效的基础。
七、最高管理层的服务机构
乔治・西门子在最高管理层的组织结构方面最显著的创新是组建“执行秘书处”（现代企业中最典型的是三星集团的集团“秘书室”），或许这是他最重要的贡献。
世界各国的多数企业都有大量数据，也不断产生各种汇报材料、研究成果、演讲以及会议，其中多数都围绕着运营管理问题。典型的企业中都配备专门的服务部门来支持运营部门。事实上，在参谋理论中，设立参谋岗位的目的恰恰旨在支持、服务、培训运营管理者。那么，谁来为最高管理层服务呢？
总体来看，最高管理层与运营管理者获得的是相同的数据、相同的信息、相同的刺激，然而，最高管理层面临独特的任务和需求。最高管理层的需求本质上不同于运营管理者的需求——最高管理层主要关注未来而不仅仅是现在，主要关注企业全局而不是某个局部。
最高管理层思考“业务是什么以及应该是什么”，意味着对当前企业的看法，与立足于当前目标、结构、安排的看法截然不同。真正的创新从来都不符合现有的组织结构，而是超越了任何现有组织结构的范围。选择未来的关键人物的理由，总是不同于过去某一时刻选择当前的关键人物的标准。
一家主要的电气设备制造商是这方面简单又生动的案例。该企业传统上是蒸汽涡轮机行业的领导者，第二次世界大战期间进入喷气发动机行业。尽管喷气发动机（燃气轮机）与蒸汽轮机一样被用来发电但起初仅仅被用来为飞机提供动力。
后来该企业进人核能领域。因为上述三种发电方式分别属于不同的技术领域，而且一开始也面向不同的市场，所以被单独组织为互不隶属的事业部。然而，对于作为客户的发电企业而言，三种技术只是发电的替代选择。其中任何两种搭配，都能够构建一个完整的电力供应系统。
但该企业的服务部门都没有看到，或者说没能看到这一点，毕竟服务人员的工作是为三个事业部的运营管理者提供服务。事业部管理者都把自己的产品视为主要的发电机，并希望在发电设备市场的成长中获得最大份额。一个专门为最高管理层提供关于未来市场新思路的任务小组最终指出，三个事业部同属一个行业。但在那时，该企业在一个主要市场的地位，已经由于没能为最高管理层及时提供信息和思路而受到严重侵蚀。
乔治・西门子的解决方案，即德国式执行秘书处可能并不适用于所有企业。然而，除了规模很小、结构很简单的企业，每家企业都需要组建一个专门为最高管理层提供思路、激励、问题、知识尤其是信息的特定机构。最高管理是一种特殊的工作。任何工作都需要合适的工具，最高管理工作的工具就是信息、激励、分析和回题。
乔治・西门子构建的执行秘书处的成员被视为一种独特的职业。他煞费苦心地寻找德意志银行雇用的最能干、最聪明、最优秀的年轻人，或者从大学、政府机构中招聘这类优秀人才，把他们安排到“执行秘书处”。执行秘书处的成员很少有人会调动到银行的运营岗位，也很少有人会被提拔到最高管理层（人数非常少），结果，执行秘书处日益与外界隔离。
至今，这仍旧是德国式执行秘书处的一个缺陷。但该缺陷并不一定会存在，而是能够采取措施加以弥补，应该遵循的规则是，除非某人先前的实际工作绩效卓越，否则不能加入为最高管理层提供信息、激励和问题的团队。执行秘书处应被视为那些年纪轻轻就表现出卓越绩效能力之人的主要培训岗位。任何人在被调回取得绩效的工作岗位之前，待在执行秘书处的时间不应超过数年。作为一个整体，执行秘书处应该聚焦于处理关键议题，而不应试图处理所有事务。（来源：管理思维）
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