三、最高管理任务的特征
最高管理任务尤其难以组织，其中每一项都具有重复性，需要不断反复地去做，但其中只有很少属于必须每天朝九晚五从事的持续性任务。当这类任务出现时，一般都是生死攸关，真正涉及企业“生死存亡”的决策。如果对1年52周，1周5天的最高管理工作进行“计划”，显然触不可及。制定关键人事决策的频率并不很高。人事决策需要耗费大量时间，没什么比草率的人事决策更不可能取得成功了。多数其他的最高管理任务同样如此。
最高管理任务的另一个鲜明特征是要求最高管理团队成员具备不同的能力，拥有不同的气质。
最高管理任务要求执行者具备分析、思考、权衡各种选择、协调不同意见的能力，需要迅速并果断行动的能力，凭直觉做出大胆判断的能力。
最高管理任务还要求执行者熟悉抽象概念、思想、计算、数据，还要求其重视人，具备人本意识，并且总体上对人有浓厚的兴趣并尊重人。
某些最高管理任务还要求执行者独自开展工作。还有一些作为组织的代表和礼仪性的对外任务，需要执行者像政治家那样接受群众的欢呼和礼仪，具备卓越的表达能力，能够做空洞无物却依然妙趣横生的演讲。
最高管理任务至少需要4种不同类型的人——“思想者”、“行动者”、“交际者”、“代言者”。然而，任何个人绝不可能同时具备上述4种气质。
因为最高管理任务不具有持续性，所以常常被视为只是在必要的时刻或条件下需要从事的工作，甚至许多中大型规模企业的负责人也持这种观点。与此同时，很多最高管理层每天都觉得有必要从事一些持续性工作。
当然，这意味着最高管理层从事一些职能工作，因为只有在制造、营销、会计、工程、广告、质量控制等部门才存在大量持续性工作。如果最高管理层禁不住诱惑，热衷于从事连续性的职能工作，那么真正的最高管理任务将根本无法按质按量地完成。掉入这种陷阱的人非常多，尽管在规模较小、结构较简单的企业中每一项具体的最高管理任务可能只需要耗费一点时间，但即使一家小型企业的所有最高管理任务加在一起，也不是能够同时从事职能工作所能处理的。日复一日的运营工作总会有急迫性，而许多最高管理工作则需要慢慢推进，看起来似乎可以等到“明天”再做，但明天往往永远不会到来。
一个世纪前乔治西门子主张，卓有成效的最高管理的首要要求是，客观地确定企业的所有关键业务和最高管理层的关键任务。有人说“每位首席执行官都有独特的风格，并决定了什么是最高管理”，这简直是无稽之谈。每位首席执行官（事实上是每个人）确实都有自己独特的风格，且有权如此，但决定最高管理是什么或应该是什么的是客观因素，如同万有引力定律不取决于物理学家吃什么早餐一样，最高管理的任务也不取决于个人风格。
尽管最高管理层的任务（起码有大量任务）往往会重复出现，但并不是持续性工作、而且执行最高管理任务需要具备多种技能、素养和气质。因此最高管理任务需要明确分配給个人，否则重要任务将会被忽视。
事实上，组织（尤其是小企业）应该制定一份最高管理层工作规划，明确说明每项任务的负责人、宗旨、目标以及截止期限。恰恰因为最高管理职能的基本性质不同于企业内几乎所有的其他工作，所以必须单独对待，责任到人。
四、最高管理层的结构
最高管理是团队工作而非个人工作。单个人不太可能具备从事最高管理工作所需的多种气质。对最高管理任务进行分析后，会发现其繁杂程度超出了单个人的能力范围。除了规模最小的企业之外、最高管理任务至少需要一名心无旁骛的全职人员，还需要1~2名人员起码把大部分时间用于最高管理工作，作为特定时刻的“领导者”并承担主要责任。
只有一个人的最高管理层往往会造成组织功能紊乱，另一个原因是企业内除了前任最高管理者，没人真正做过最高管理工作，其绩效表现更是没有任何可靠的证明，每一次最高管理者的接班都会成为一场“危机”，可谓孤注一掷的赌博。
亨利・福特完全不相信职业经理人，在很大程度上这就是他晚年时期福特汽车公司日益衰落甚至几乎崩溃的原因所在。近期的研究显示，福特公司在高速成长并大获成功的时期，也就是1907~1917年，福特汽车公司实际上由一个真正的最高管理团队经营、詹姆斯・卡曾斯与亨利·福特的地位完全平等，且在分管的许多最高管理领域享有最终决定权。卡曾斯后来进人政界，在罗斯福新政时期成为一名广受欢迎的自由派参议员。卡曾斯离开福特汽车公司之后，该公司原有的最高管理团队只剩亨利・福特一人。正是从那时起，福特汽车公司开始衰落。
从组织结构图上看，一家公司的最高管理职位似乎只有一个人，但如果该公司状况良好，那么仔细观察就会发现，其他人也负有明确的最高管理责任。财务主管通常承担部分最高管理职能，诸如分析、计划、目标设置等方面。或者制造主管除了承担工厂的职能任务，还可能负责最高管理领域的人群组织工作。
只要公司的规模小、结构简单，这种方法就会非常有效。但规模更大结构更复杂的企业，需要设立一个结构明晰的最高管理团队。
如今，把最高管理团队组织为一个“总裁办公室”变得流行，其成员彼此平等地合作共事，每个人都有明确的责任范围，享有该范围内的最终决定权。这正是乔治・西门子设计的最高管理层结构。对于规模庞大、结构复杂的企业来说，尽管这并不容易做到，但可能仍是最佳选择。
但也有可能只有一个人担任首席执行官职务、或者兼任总裁或主席。该首席执行官只配备少数几名下级（或许被称为执行副总裁），其中每人都被明确赋予最高管理任务的部分权力和责任，别无其他工作可做。
另一种相当常见的结构是，最高管理层由3~4名成员构成，尽管其中1人是公开的一把手，但每个人都明确承担部分最高管理责任。50多年来，通用汽车公司的最高管理层一直采用这种结构，由董事长、副董事长、热行委员会主席、总裁构成，4位成员根据彼此的个性分管不同领域，且这些都是常设职位。
需要注意的是，组织结构图上有这样的一个最高管理团队，并不代表该团队一定存在。有必要防范那种伪装成最高管理团队的独裁管理。唯一有效的保障是，把每一项最高管理任务明确指派给对其负有直接的、主要的责任之人。在规模更大的企业中，任何承担最高管理责任之人都不应再承担其他任何不属于最高管理岗位的责任。
最近发生的一起并不非常严重的最高管理失误事件一一运营部门的集团执行官被期望兼职从事最高管理工作，给我们上了同样的一课。集团执行官通常负责多个部门，在大型企业中非常受欢迎，本是其所属部门的运营主管，但会拿出部分时间（通常是30%）来执行企业的最高管理任务。这种方法听起来貌似有理，但并没有奏效。集团执行官都太忙了，无法明确承担最高管理责任，因此无法对最高管理做出任何贡献。
IBM公司已经认识到了这一点。在IBM公司，集团执行官负责重大领域，如研究、工程与制造部门，国内营销与服务部门、国际部门、非计算机业务部门。该公司也设置了一个4人管理委员会，由董事长、总裁、两名高级执行官构成，他们都不从事具体的运营工作，且每个人都明确地承担部分最高管理责任，此外不履行任何其他职能。
然而，IBM公司的集团执行官也隶属于一个最高管理团队，只是并非总部的最高管理团队，而是各自治事业部的最高管理团队，每个主要的和重要的自治事业部本身就需要自己的最高管理层。现在，我们可以把关于最高管理层结构的基本规范要求概括如下：
1、起点是对最高管理任务的分析；
2、每项最高管理任务都必须明确赋予对其负有直接和全面责任之人；
3、需要组建一个最高管理团队，其内部成员各自承担的责任要与其个性、素养和气质相匹配；
4、任何被赋予最高管理责任之人，无论具体头衔是什么，都属于“最高管理层”；
5、除了在规模小、结构简单的企业中，任何负有最高管理责任之人都不应再从事其他工作；
6、结构复杂的分权化企业需要设立不止一个最高管理团队、每个团队都需要根据上述要求构建。（来源：管理思维）
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