从麦当劳到金拱门：中信做对了什么？（一）

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发布时间：2020-02-08

北京王府井大街——那条拥有百年历史的商业步行街的十字路口，于1992年开业的麦当劳店，曾经地球上最大的麦当劳单体店面。2019年，它依然是这条街上的醒目地标，只是“麦当劳叔叔”不再那么显眼。

相比30年前从长列柜台排到门外、等待品尝的好奇的人们，如今当我们推开这座餐厅的门，用餐位置上依然坐满了人，但巨大的咖啡柜台和可以通过扫码支付自助点餐的机器，占据了一层的主要部分。其装点的色系也从此前的红色，变为以“阳光黄”（Sunshine Yellow）为主。

“麦当劳”这一直被视为美国流行文化的代表性标签，在中国，正在成为更有本土化气息的“金拱门”。

从2019年1月推出全线“金”“金”有味春节限定菜单，并邀请到火箭少女101杨超越与德云社青年相声演员张云雷跨界主演广告片，到举办以“金拱门”为主题的多场营销活动，麦当劳向金拱门转型正在进一步提速。

创办于中国改革开放初期的国有企业中信集团，在2017年成功取得了这个美国餐饮品牌在中国内地和香港地区的经营权。中信、凯雷、麦当劳达成战略合作成立的新公司，将成为麦当劳在中国内地和香港的主特许经营商，并对中国公司进行更名，一时间，麦当劳中国更名“金拱门”引爆舆论。

如果从2017年7月31日正式完成交割算起，这笔交易至今刚好1年半有余。19个月的时间，虽然不够长，但足以让我们评价这个交易的早期收获：

一家试图在消费领域扩大利润比重的金融占据主要地位的集团，如何实现其战略意图；

一家主要业务都在竞争性领域的国有控股企业，如何展开竞争；

从外商独资到国有控股的混合所有企业性质的变化，会否对企业的运作造成变化。

目前来看，麦当劳中国“目前的运行情况还是不错的”，李维华说，他们的权力交接、文化融合、麦当劳全球和麦当劳中国以及加盟商的配合“还是不错的”，“至少目前来看是这样”。李维华是中国政法大学特许经营研究中心主任、“特许经营学”概念中国最早提出者。

股东确保公司能够做正确的事，而管理层确保公司去正确的做事，是对中信与麦当劳合作方式的概括。董事会做市场化的决策，然后到日常运营，充分授权给管理层。

“战略观上最大的一个差异是，现在以机会、市场潜力为导向，而不是以有多少盈利为导向。”当麦当劳中国CEO张家茵谈起这场收购和麦当劳到“金拱门”的转型时，如是总结。

在这起收购背后，一个趋势在中国的商业世界悄然发生。

“中国发展到今天，很多外资企业在中国的业务需要进一步发展，要有外力帮忙。”中信资本董事长兼CEO和新麦当劳中国董事长张懿宸说，麦当劳并不是跨国企业退出，而是希望找一个长期合作伙伴，帮助他们在中国把业务发展得更好。”

外资需要本土助力的背后，是中国市场的重大变化，主要增长机会开始在三四线城市及以下地区下沉，消费市场也变得越来越复杂。

根据经济学人智库预测，到2030年，工业与就业的转移将带来低线城市经济与居民收入的增长。在对286个地级市的统计分析显示，到2030年，地级市的居民人口中，高收入的比例将大幅增加，地级市中的富裕城市将越来越多，中高收入人群的分布将保持扩大。

一二线城是消费主力，低线级城市在消费增速上急起直追。基于此，开启本土化新时代的麦当劳中国，也宣布加速三四线城市布局的步伐。

2019年2月15日，继收购麦当劳中国之后，中信又完成了一起外企的收购——中信资本宣布，旗下投资基金全资持有的中信资本亚洲食品控股有限公司已经完成从味之素株式会社手中收购淘大品牌的全球业务。

一、拜访商务部

2016年3月底，麦当劳公开宣布，将在中国内地、中国香港和韩国市场引入战略投资者。这是这一场本土化转型的战略合作真正开始。

这也是中信在2016年发生的大事件之一。回观中信集团2016年上半年年报，金融板块仍为其贡献主要的收入。在金融业务已做到业内领先的中信陆续开始在消费、农业等领域展开布局。

早于2015年，中信现代农业收购隆平高科（000998.SZ），进入种业领域。而就在收购完麦当劳中国之后，中信再度出手，投资首农股份，创下2017中国农业领域投资开年第一大单。

2016年8月，在中信股份致股东的信里，中信集团兼中信股份董事长常振明将抓住消费经济的机遇作为中信未来的战略方向之一。

他说，中国内地中产阶级的崛起带动物质型消费和服务型消费双升，中信要把握消费经济带来的机遇，中信股份未来将持续在高端制造等非金融领域发力，更好地管理业务及分配资源，为股东创造长期价值。麦当劳的出现，无疑是中信这一战略蓝图的重要落子。

反观麦当劳中国，这一决定也关系到其在中国甚至全球的业务发展。

时间追溯到2014年。在这一年结束之际，麦当劳的全球业务面临一些挑战。随着消费者在饮食上对于健康需求的上升，餐饮的定制化与本土化成为趋势，使麦当劳需要进行一些新的改变。

2015年，麦当劳全球CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克（Steve Easterbrook）上任后，试图寻找复兴的机会。振兴麦当劳的全球业务，伊斯特布鲁克选择了力推特许经营模式。

“面对相差悬殊的特许经营和自营数量，史蒂夫·伊斯特布鲁克问了一个问题，既然80%的特许经营是成功经验，那么保留20%的自营餐厅意义何在？”张家茵说，后来，史蒂夫·伊斯特布鲁克决定加快特许经营的步伐，只保留少于10%的自营餐厅。这相当于出售大约3500家直营店。

特许经营模式，这一由麦当劳创始人雷·克拉克(Ray Kroc)发扬光大的模式，被视为麦当劳成功的关键之一。在半个多世纪后，特许经营模式再次成为了复兴麦当劳重点举措之一，即通过特许模式撇开人员、采购、租赁等各项成本，实现轻资产化，出售自营业务可以大幅提高资本收益率。

推动特许经营模式首先意味着，门店需要进一步本土化，需要更为了解当地环境、接近当地市场。

中国，当时作为麦当劳的第三大市场以及国内高达70%自营餐厅的比例，成为此次计划的核心。在市场上不断寻找对中国市场更为了解的伙伴，也成为了麦当劳全球的重要一步。

消息宣布不久之后，麦当劳全球CEO、全球管理层领导与麦当劳中国CEO张家茵一起前往北京拜访了商务部，向商务部说明麦当劳为什么选择在中国做这样的决定。之后，他们便开始向员工宣布这个计划。招标正式开始。

2016年3月31日做了全国发布，麦当劳委托摩根斯坦利亚太区进行招标。张家茵说，麦当劳全球成立了一个委员会，“专门与摩根斯坦利共同商讨招标细节”。