二、竞争关系：你的竞争成本有多高？
一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。请记住这句话，这句话告诉我们如何正确地看待竞争，即竞争不是赛跑上的两个人你追我赶，而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK。
近几年能够做大的品牌，无一不符合这个基本的竞争逻辑。我们一提到竞争这个词，一般人只会联想到价格，其实真正的竞争是多元而复杂的，最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理论，也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的“竞争成本”。
1、产品：最好的竞争，就是从产品层去消灭竞争。
如果你开发了一个产品，需要的人非常多，而且其他对手都没有，这就是最好的生意。可惜，这种产品非常少，一般只存在于一些高新技术企业。而业内最常见的作为是做品牌定位，而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新”，就是通过对原有产品进行微调整，添加或升级某些元素，让这个产品成为一种大家没见过的新型产品。
产品本身才是最大的护城河，就算我们和对手卖一样的产品，也要尽量增加产品被模仿的成本。例如ofo和mobike之间的战争，虽然ofo倒下的原因是复杂的，但是对于用户而言，ofo的致命软肋就在产品上。
很多人应该和我的使用体验一样，街边有mobike的时候，就几乎不会选择ofo，因为ofo的车十辆有七辆是坏的，剩下三辆好的还可能被人上了私锁。
从产品上看，mobike比ofo强的地方也就是更结实而已，但就这一个强点，成了mobike除资本之外的致命武器，让它在颜色大战中“剩”到了最后。
2、渠道：你打江山的成本有多高？
所谓渠道，就是你的产品交给谁去售卖，摆在哪里去售卖。因为中国幅员辽阔，所以很多年以来，往往渠道铺货的范围大小，就等同于产品的销量大小。
如果产品是皇帝，那么渠道就是产品的“江山”。饮料界的加多宝，食品界的达利，白酒界的牛栏山，乳业的伊利蒙牛……中国有很多企业，是以渠道力量生猛而著称的，或者可以说，他们的壮大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。
当年的娃哈哈集团，可以这个月推出一个新品，第二个月这款产品就可以在全国的各大商超，夫妻老婆店，乃至报刊杂志亭都出现在货架上。
所以，在营销的四个因素里面，渠道的护城河是最高的。作为一个新品，你在这个领域，与巨头PK的成本是最为昂贵的，你付出的可能不是代价，而是生死代价。
我们看，这些年很多新锐品牌在崛起，他们的成功很大程度都因为绕开了渠道战争，把打江山的成本降到了最低。
三只松鼠，渠道是电商，最开始并没有和良品铺子在线下竞争；这几年如果想做大做强，不论你在什么行业，都要争取先成为电商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社区品牌。绕过渠道为王的巨头，先占领某个山头，再图谋整个江山。
3、价格：定价，定的不是利润，而是你的竞争成本
很多创业者以为定价就是找到一个消费者能接受，我还能赚得最多的数字。这种理解太过粗浅，其实定价是你企业营销模式的终极体现。
定一个低价，只是因为要“薄利多销”吗？不止。当年宝洁和联合利华进入中国，旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌就定了一个超低价格，中国消费者一看明星代言的国外大牌，居然比国产品牌还便宜，自然选了国外大牌。如今，国产洗护品牌的市场，已经被宝洁和联合利华打压不断萎缩。
这种价格策略，是先以低价占领市场，形成垄断效应，然后再想办法涨价收割市场，或研发其他高利润的品牌收割市场。这种价格策略带来的“竞争成本”是高了还是低了？
那同样是快消品，加多宝和红牛为什么在饮料界定了高价？高价可以带来更多利润，高价也可以定位高消费人群，但高价的意义不止如此。
这种高价带来的高利润可以支撑他们每年巨额的广告投入，他们可以凭借铺天盖地的广告压制其他对手，对手即便在市场上有价格优势，也在品牌力上永远弱于自己。所以，这种高价也一样拉低了“竞争成本”。
4、推广：流量成本并不是越低越好
当我们研发了好产品，有了销售渠道，定了一个不错的价格，马上就会遭遇流量战争。无论你是哪一种类型的创业品牌，你都必须通过流量去获客，通过流量去侵占消费者心智，夯实你的品牌定位。
麻烦的是好的流量都很贵。哪个品牌不想冠名CCTV的春节联欢晚会？但你有几亿的广告费吗？前几年，为什么很多APP品牌开始做线下推广？因为发现线下人头拉客，也比采购线上流量更便宜；
现在的火热的私域流量，就是在利用微信社群这些互联网基础设施，尽量多地触达用户、留存用户，以便生意能够细水长流。
这个时代去创业，品牌早期要做的不是采买流量，而是要想办法生发流量。怎么才能“生发流量”呢？就是把你的用户、你的员工、你的产品、你的渠道商，把你所能利用的一切都作为媒体来看待，把采购流量的成本补贴到他们身上，想办法让他们帮品牌分享、转发。
我们想重复一下这个观点：一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。什么是竞争？竞争就是打仗，而打仗的话不仅要看能不能打得赢，还要看能不能打得起。
三、自身运营：你考虑过公司的“复制成本”吗？
仅从企业经营视角来看，如果你的发展遭遇了瓶颈，很可能是你过往的经营模式不灵了。也就是说，你的过去的成功没法“复制”了。我们说的“复制成本”就是经营方式的“标品化”和“规模化”，不能“标品”的生意就没有“规模”，而没有“规模”的生意就永远是小生意。
如果一家企业每次获得一个新的客户、新的消费者，方法都是可以复制的，那么它的“边际成本”就会降低。“边际成本”是西方来的一个概念，直白点说就是每获得一个新客所要付出的成本。企业经营的核心目标之一，就是不断降低它的边际成本。
当然，有的行业“边际成本”高，有的行业“边际成本”低。比如，咨询行业，就是一个“边际成本”极高的行业。
一来，它的每一个客户都是不同的，也就是意味着它每次服务的差异化极大，即便同一个客户的二次复购，也要给出不同的服务。二来，品牌咨询卖的不是一个实体产品，而是人的智力成果，虽然没有工厂、设备、技术之类的投入， 但过分依赖人的公司，品控是无法严格保证的。
可以说，企业营销咨询不是一门可以做大的生意，咨询类公司几乎就没有能上市的。但即便在咨询行业，那些能做到顶尖的公司，也是将边际成本降到最低的公司，例如麦肯锡在公司内部发明并推广一系列的知识型的工具，例如大家都熟悉的近金字塔原理。
这些原理让员工在面对新客户时，能更快地上手，从而降低了公司培育新员工的成本，也降低了服务新客户的智力成本。从小企业快速成长为一家大企业，很多时候就是一个Ctrl C+Ctrl V的过程，如果每次都要重新录入，那么你的发展必然是缓慢而低效的。
总结一下：为什么你的品牌一直做不大？你可能有很多种答案，但不管的你的答案是什么，你都可以用“成本思维”再次思考一下你的答案。
你的市场机会成本是不是太大啦？你的竞争成本是不是太高啦？你企业的可复制成本够低吗？
影视作品里，常把商业英雄塑造成一个敢下重注的冒险家。但在现实世界里，商业英雄一直是那个常把“成本”挂在心里的保守派。
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