三、企业持续增长的方式知名学者在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展：第一层面是拓展和守卫核心业务。第二层面是建立新兴业务。第三层面是创造有生命力的候选业务。对于企业来说要成功的进行三层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，对于不同层...

二、增长的方式：维持？惯性？还是成长？既然所有企业都需要增长，但增长的方式却截然不同。当增长率低于 GDP 时，企业实质上处于被动防守状态，其增长仅能抵消通胀压力，无法构筑竞争壁垒。因此，这种增长只能叫“维持”。达到增速达到 GDP 增速2倍时，则意味着企业能够通过运营优化与管理升级捕获行业平均红利，但这一阶段的增长往往依赖于原有路径，缺乏结构性突破。因此，这种增长叫“惯性”。当增速超越GDP增速...

2020年以来，随着各类 “黑天鹅”事件的频出和中国经济增长范式的调整，社会经济与行业发展正式进入深度调整期。所有行业的从业者都会错愕凛冬来得如此之快，快得让人猝不及防。站在命运的十字路口，很多企业都在深刻思考如何生存与发展。规模与质量之间的选择令很多企业家都踌躇不已。增长是企业制定战略的前提，而不是一种战略选择。接下来我们就好好盘盘这里面的门道。而战略制定的逻辑起点，是明确企业未来的生存逻辑与经...

（二）对标管理的核心要素横向对标：与同行业或同领域的优秀企业比较（如国家能源集团通过横向对标提升能效机组管理水平）。纵向对标：与自身历史数据对比，分析发展趋势（如大唐集团通过纵向数据优化发电量）。指标体系：包括财务指标（资产负债率、成本控制）、运营指标（设备可靠性、能耗）和质量安全指标等。对标原则：客观性、科学性和实用性，确保数据真实有效。（三）对标管理的实施步骤阶段关键任务要点说明制定目标明确对...

三、怎么做？——对标后的行动是关键德鲁克有句名言：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果，唯一的标准就是成就。以德鲁克老爷子的视角观之，管理是非常功利的，如果没有成就，知道了再多的知识也是徒劳。因此，对标后的行动就非常重要。许多建筑企业的困境，不在于找不到标杆，而在于无法将外部经验转化为自身的行动基因。这种转化的本质是知识迁移的系统工程，需要穿透组织的认知壁垒、...

对标管理（Benchmarking Management）是通过将企业的业务、管理、流程等与行业领先者或自身历史数据进行对比分析，识别差距并制定改进措施的管理方法。其核心目标是实现持续优化，提升企业核心竞争力。企业对标管理是一个非常重要的管理工具，它源于人类模仿的本能。当企业弱小的时候，找到一个好的标杆进行模仿很有必要，哪怕只是削足适履、照猫画虎，其效果也比企业自己瞎折腾、乱摸索要好得多；即使是走...

四、企业发展的核心要素企业发展的核心要素包括战略、组织、文化、人力资源、产品、市场、经营、资产和资本。简单的说，企业的经营活动就是组织一群人，在一定的框架内，按照既定的模式，生产出产品，然后卖出去，并周而复始的一种活动。即技术借助载体（资产、人力），按照流程、标准转化为产品，产品借助资本（渠道）进入市场。当产品、市场和资本汇聚一起的时候，再借助管理这个载体，去协调解决经营中的企业战略与管理思维，产...

三、难点诊断：找到制约企业发展的关键难点了解完企业关键难点的主要来源之后，接下来我们探讨一下企业诊断关键难点的方法。管理学并不是类似西医一样的科学操作，依赖复杂的指标系统；它更像中医，需要通过一些现象再结合经验进行诊断。总体而言，企业在诊断关键难点时，可采用四种方法：同业对标、利益链结构、资源适配评估与情景压力测试。1、同业对标：寻找“异常值”的警示信号同业对标并非简单数据对比，而是通过横向比较发...

一、从企业战略中寻找目标企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程，一个公司如果没有战略目标，就如看不到航标的轮船，只能随波逐流，危机重重，公司战略目标如同黑夜中的北斗七星，为公司昭示方向，并激发员工建功立业的激情和梦想，要在这些战略中寻找可量化的目标，首先要了解和分析这些企业战略：（一）企业战略的三个基本层次1、企业总体战略。企业总体战略指公司层战略，如集团...

三、企业该如何进行战略定位？我们都知道战略定位很重要，那么什么是战略定位呢？战略定位是指企业在综合考虑自身资源能力、行业发展趋势、市场需求特征以及竞争对手状况等因素的基础上，确定自身在市场中的独特位置和价值主张，明确企业要做什么、不做什么，为谁服务以及如何服务，以在目标市场中形成差异化竞争优势，实现企业的长期生存与发展。简单来说，战略定位就像是企业在商业世界中的“坐标”，它清晰地界定了企业的业务边...