二、卖城始末
一笔20多亿的员工集资，是宋卫平卖掉绿城股权的直接原因。
将时间调回交易之初。5月22日，当宋卫平宣布将24.313%的股权出售给融创中国时，很多人感到吃惊。“我以为公司已经度过了最艰难的时期。”一位2013年底离开绿城的高管说，“太意外了。”
即便在绿城内部，这个消息也很突然。从4月初开始谈判到5月22日签协议，宋卫平卖掉股权前后不到两个月的时间。本刊记者接触到的一些绿城员工非常不理解：“50多个亿卖两三个项目就够了，老板为什么卖公司股权？”
“项目是属于上市公司的，我自己拿过来用是犯法的，”宋卫平承认自己急于用钱，卖股权的钱大部分用来归还了绿城控股债务。
流传甚广的一种说法是，宋卫平卖掉绿城是急于用钱还赌债，一些文章中暗示宋卫平的赌债高达30亿。“这是不太可能的。”香港投行人士黄立冲分析，如果是急着还赌债，宋可以拿上市公司股份在香港抵押借钱很方便，“赌债都是高利贷，卖公司的过程很麻烦，浪费不起时间。”在5月23日的新闻发布会上，宋卫平对赌博事件做过回应，“赌债占了3%”。按照63亿港币（50亿人民币）的总交易额算，宋卫平的赌债是1.5亿人民币。在本次采访中，宋卫平谈到了这笔钱的去处：“夏总、寿总拿走一大半，一笔20多亿的员工集资，蓝城投了一些，我自己用了一些。”“我自己用的一些”，从数目上计算不超过3个亿，这其中包括了赌债。他的两次回应中，关于赌债金额并没有显著矛盾。
宋卫平解释，这笔20多亿的员工集资，是导致他最终做出卖掉股权的直接原因。2009年开始，绿城集团每年都会通过杭州工商信托发行2年期信托，募资对象是公司员工，年收益率在10.5%-12%之间。借用这笔钱的，正是绿城控股。绿城控股是非上市公司，主要股东是宋卫平、寿柏年和夏一波，主要业务是足球、教育、医疗等不赚钱服务项目。据他透露，绿城做足球16年，纯投入有十几个亿。
2014年春天，楼市已经极度萎靡，销售数据很难看，宋卫平心情越来越糟。这时寿柏年因为健康原因明确提出要退休，资本财务口却没有人能接管。他开始担心绿城无法过关，这会引发员工集资的安全度。“这些员工还有亲朋好友几千人。万一发生问题，我在员工跟前就变成罪人了。我干脆把自己的股份卖掉，把员工全解套，把债务全部弄完，理论上我无债一身轻。”宋卫平如此解释。
卖掉绿城之前，他一直想把绿城控股的资产装进上市公司，这些年都是他自掏腰包为它买单。他认为，绿城控股这些服务类的资源和资产，对绿城房地产业务有促进作用，上市公司应该分担一些。为此他和第二大股东九龙仓谈判，九个月没有结果。
“他们要花要果不要根。”宋卫平很恼怒。情绪成了催化剂，他做了一个反向运动：“一不做二不休，那我不做了，你们自己做好了。”
“您为什么不缓一缓，忍耐一下，或者脸皮厚一点？”本刊记者问道。
“脸皮厚一点，我的人生就会不一样。我不愿意求人。”宋卫平说。
宋也试图寻找新的合伙人，譬如马云。就在宋卫平决定售出绿城股权之前，市场还在盛传马云计划投资绿城足球、医院与学校的消息。但正如后来人们所看到的，最终马云选择了恒大。
在资本的序列中，宋卫平是一个异类。在他的价值排序中，客户、员工与合作伙伴是排在第一的，而股东是排在最后的。宋卫平这种做法一直受到诟病。“作为公司的领导者，第一负责任一定是所有股东，然后才是客户。”黄立冲说。杭州地产界一位资深人士说，如果他是投资者，也不会选择宋卫平，他对股东的利益考虑的太少了。但又他支持宋卫平回归，“在地产行业应该有绿城这样的公司。”绿城是房地产行业的品质标杆公司，它的产品和服务赢得了广泛的赞誉，在这方面连行业龙头万科也望尘莫及。
他与孙宏斌的冲突也是必然的。在孙宏斌的价值序列中，股东与员工排在第一位，客户与合作伙伴是第二位的。这些从融创公司的特点得以表现——资本效率高、周转快、团队狼性十足。5月22日协议签订之前，宋卫平就多次揶揄过“现杀”这个词，这是融创销售的术语，形容第一次见面就能成交的客户。“客户是我们的衣食父母，怎么能现杀？”他“悔约”之后，与孙宏斌有数次争吵，孙宏斌对他说过这样的话：“我也知道要对客户好，但是我首先要有企业，要做强做大。你对客户那么好，公司都没了，怎么对他好呀。”宋卫平也认可这个道理，但他觉得应该有一个平衡。孙宏斌这几年也一直在学绿城，但是宋卫平认为他学的都是术，“他没有从价值观上来学习。”
卖掉公司之前，宋卫平听过很多人意见，“绝大多数反对”。他也几度反复，但最终还是做出了卖掉公司的决定。他对绿城团队的不满意，也是一个重要的原因。
“绿城好多人有一个通病，他们就是不着急。”宋卫平说。从2011年以来，绿城一直在改革，尤其在比较薄弱的销售线上着力最大。他带领员工们学习平安保险的营销策略、奔驰公司的标准化管理等等，并大幅提高薪酬激励标准。情况虽然有所改善，但离他认为的理想状态还很远。这或许也不能仅怪员工，绿城基因中天生缺乏狼性，宋自己就不具备这样的人格。“他一般只会为产品品质和客户投诉骂人，对于那些完不成销售任务的管理层，他其实狠不下心来处理。”上述绿城前高管讲述了一个自己的亲身经历，他带着没有完成的业绩单来见宋，做好了挨骂的准备。在融创、万达这样的公司，完成不了销售目标就得走人。但是宋卫平并没有骂他，只是说了一句“你们也很辛苦”。他很感动，但也认为这是宋卫平管理上的弱点，这样很容易放纵别人。
选择把股权卖给融创，宋卫平当时也有充分理由。融创与绿城的合资公司融绿平台，已经成立两年并取得显著的成功，在上海一跃排名第一，货值也到了千亿之上。宋卫平曾经评价，融绿做到了一加一大于2等于3的效果。有了两年合作，他认为彼此都很了解，尽职调查的时间就会很短。在当时，两人脾气性格显得颇为投合。
宋卫平的一位朋友曾非常郑重地指出了他和孙宏斌在理念上的不同，但他没有听进去。“当时还在融绿平台，老孙是客人、合作伙伴、也是朋友，大家彼此都带着点好奇和欣赏。”宋卫平说。但是到融创收购绿城时，这种主客关系发生了变化。
“宋卫平想找的是继任者、接班人，但对于孙宏斌来说这就是一场收购，他是个替代者。”杭州双赢机构董事长章惠芳说，两个人的心态、出发点不同，导致冲突是可以预见的。5月23日，她写过一篇《没有宋卫平的绿城不再是绿城》，观点如题。“我们旁观者都很清楚，我搞不大明白老宋好像自己不清楚？”宋卫平太感情用事，如果他很理性就应该想到，要么只能彻底放弃，要么就不要卖掉股权，从内心中深处，宋卫平对自己将卖掉的这家公司，执念太深。
宋卫平毁约之后，舆论上普遍说法是见利忘义。从7月初到11月初，融创管理团队进入绿城4个月时间，绿城中国销售金额352亿、销售回款235亿，而此时9·30新政已经推出，楼市前景一片大好，绿城中国已经走出生存危机。
无论宋卫平怎么解释，违约都是一个客观事实。人性中，自私是最深刻的本能。他自述并非为钱而回。多年前他已将自己持股的5%捐献给了在香港成立的“丹桂基金”，全部用于慈善事业。这件事他很少提起，知道的人也不多。
“即便交易复原，我在绿城的股份也不过5%，要说利还真没有什么利。”宋卫平说，他不能放下的是，“按照老孙的做法，绿城两年就没有了。”（来源：《中国企业家》）
责任编辑：旅游策划公司|农业策划公司|乡村旅游策划公司|企业咨询策划公司|策划公司|咨询公司|城乡文旅规划|项目可行性报告|养生养老策划公司|项目策划公司|规划设计公司