俗话说“瓶颈总是位于瓶口”，最高管理层决定了企业绩效的上限。在企业的所有工作中，最高管理层的工作最难组织，但在需要加以组织的工作中却最重要，现实的情况往往是最缺乏组织。
我们经常看到的是企业家要么被各种跨度极大的事情搞得精神分裂，要么工作时间被肢解的七零八落，要么陷于大量紧急而并不属于高层的运营工作，而真正的高层工作却无人问津。
一、高层管理的任务
在采用职能制、团队制、联邦分权制、模拟分权制的组织中，除最高管理层之外的每个管理部门都被赋予了一项具体的主要任务，组织的每个构成要件都由具体的贡献来界定。最高管理层是唯一的例外，最高管理层的工作是多方面的，需要完成的不是具体的一项任务，而是概括性的多项任务。这一点既适用于企业，又适用于公共服务机构。
1、最高管理层首要的任务是深入思考企业的使命，即思考“我们的业务是什么？以及应该是什么？”这会引导设立目标、确立计划和战略、为实现未来的成果制定当前的决策。显然，要做出上述行为，相关部门必须能够纵观企业的全局，有权制定影响整个企业的决策，在当前的目标和需求与未来的目标和需求之间保持平衡，且有权把人オ和资金分配给关键的成果领域。
2、最高管理层还需要确定标准，也就是履行良心职能。企业要有一个机构来关注其“应然”和“实然”之间的差距——二者的差距往往很大；还需要有一个机构来关注其在关键领域的愿景和价值观。同样，只有能看到并理解企业全局的部门才能完成该任务。
3、最高管理层要为构建和维护人群组织负责。最高管理层需要为明天的工作开发人力资源，尤其需要为最高管理层培养未来的接班人。一个组织的精神由最高管理层缔造。最高管理层的行为准则和价值观为整个组织树立了榜样，决定了成员的组织自豪感。
4、同样重要的是，只有企业的最高管理层才能构建和维持一些主要关系，包括企业与主要客户或供应商的关系、与工会的关系、与银行的关系与行政部门或国会等外部机构的关系。这些关系对企业的绩效能力有着至关重要的影响。最高管理层是整个企业的代表，为企业代言，支持企业，替企业做出承诺，所以只有最高管理层才能缔造上述关系。
5、最高管理层必须履行大量“仪式”，例如参加重要宴会和公民活动等。实际上，相比那些巨型企业的最高管理者，在当地社区中占据支配地位的中小型企业的领导者更难以避免大量类似活动，耗费的时间也更多。正如一家中型企业的领导者所言：“只要通用电气公司的总裁同意签发张支票，该公司的某位副总就可以代表他出席此类活动一一通用电气公司总共有65位副总，而我却不得不每次都亲自出席，因为我们是当地最大的雇主。”
6、组织需要有一套应对重大危机的备用机制，以便事态严峻时，某人可以接管组织，进而组织最有经验、最聪明、最杰出的人才撸起袖子一起迎接挑战。最高管理层对组织不仅负有法定责任，而且负有不能推卸的知识责任。
每个组织都需要最高管理职能，但最高管理层面临的具体任务因组织而异。最高管理岗位的要素是相同的，但具体任务取决于企业面临的具体情况，立足于分析自身的使命和宗旨、目标、战略、关键业务。所以，需要思考的不是“最高管理层是什么”，而是“哪些事务对于本企业的成功和生存至关重要且唯有最高管理层才能处理？哪些事务唯有能够纵览企业全局的人才能处理？谁能平衡企业的当前需求和未来需求？谁有权最终拍板”。
理想的最高管理者能够在正确的时间和正确的地点为企业做正确的事情。我们确实需要一种最高管理理论，但每种具体应用必须立足于特定企业独特需求；必须根据企业的具体情况具体分析，进而加以调整；最重要的是必须跟随企业的战略并与之协调。
二、高层管理者是否需要参与具体“运营”
现有管理著作基本认为，最高管理层不应参与具体的“运营”工作，并且多数熟悉最高管理层的观察者都认为，最高管理层的工作没有做好的最主要原因就是他们过多参与了具体的“运营”，导致不能妥善完成本职工作。
19世纪70年代，德国人乔治・西门子为当时欧洲规模最大的银行德意志银行设计了最早的最高管理层结构，且至今仍然是西欧国家大型企业常用的最高管理层结构，甚至越来越多美国大企业也采用该结构。然而，乔治・西门子设计的最高管理层结构包含了大量“运营工作”，他并没有把最高管理层的工作局限于指挥、计划、审查、为德意志银行指明方向。
相反，德意志银行最高管理层的第一项具体工作就是做出重大的产业决策和金融投资决策。显然，这不是“指挥”他人的工作，而是“亲力亲为”。在乔治・西门子设计的最高管理层结构中，最高管理层成员非但没有摆脱“具体细节”工作，反而被要求承担直接的个人责任，寻找合适的投资机会，并将其发展为成功的、管理有序的业务。显然，这正是德意志银行取得巨大成功的秘诀之一，富有成效的最高管理层往往学习乔治・西门子的做法，而不是盲从理论家和顾问的说教。下面是几个例子。
一家规模中等的法国日用消费品生产商，在西欧国家获得了强有力的市场地位。该公司取得成功的一个原因是，总裁同时兼任广告和推广经理，亲自撰写大部分广告词，设计促销活动，还亲自负责公司与西欧国家（尤其是法国）经销商的业务关系。
几年的时间里，公司总裁亲自拜访了大约30家大型经销商，听取它们的意见了解它们的业务，并共同维护双方的业务关系。为什么参与这些运营业务，这位总裁讲：“我们是一家销售企业，最重要的是，我们的业务依赖于经销商是否卖力销售我们的产品，因此我们必须与经销商相互理解，设计它们想要且能够销售的产品，以它们需要的方式交付，愿意且能够根据它们客户的价格偏好定价。”这位总裁出身于制造工程专业，却断然拒绝负责制造部门。
在成立之初，西尔斯公司的最高管理层一直坚持远离具体运营工作，以集中精力执行最高管理任务。没人比罗伯特・伍德将军更加坚信这一点。在伍德将军的领导下，西尔斯从一家专营邮购业务的企业发展为一家成功的零售连锁企业。
然而，当伍德将军把最高管理工作系统化，并组建了一个最高管理3人团队时，他却要求最高管理团队“亲力亲为”负责为主要的新零售商店选址。伍德将军认为，该决定会对西尔斯公司的销售能力和盈利能力产生长期且不可逆转的影响。
一旦店址被选定并建造商店，该决策的影响将长达20年。显然，选址是一项运营决策，但必须由最高管理层做出。为了能够做出明智的选址决策，最高管理层成员必须自始至终参与其中。
上述先例显然具有危险性。如果运营工作被合法地纳入最高管理层的工作范围，那么亲自打开所有来函或亲自对公司产品进行最终检验的首席执行官，就能够理直气壮地声称自己正在从事最高管理工作了。如何界定一项工作该不该属于最高层，这方面有几个简单的规则：
1、如果其他人能够做好的运营工作，那么该工作就不是最高管理层的工作。当然，通过分析企业的关键业务，多数运营工作将被排除在最高管理工作之外。最高管理层绝不应该参与任何非关键业务。但关键业务也应该经受下列问题的审视：“组织中有没有其他人能够做得同样好或者几乎同样好？企业内应该有人能够做这些工作吗？”如果答案是肯定的，那么这就不属于最高管理层的工作。
2、晋升为最高管理层的人应该放手自己先前从事的职能工作或运营工作。那些工作应该转交给其他人负责，否则此人在实质上可能仍然是一名职能管理者或运营管理者。（来源：管理思维）
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