2019年1月11日是来自西雅图的咖啡公司星巴克进入中国市场20周年纪念日。
如今，中国市场对于星巴克的意义毋庸置疑。从业绩上看，中国市场的同店销售已经保持了9年的增长——尽管在2018财年第三季度首次出现了下降；星巴克公司对未来的发展策略中，把中国市场与数字化及高端品牌星巴克臻选放在同等重要的位置。眼下，它正在以每天超过一家门店的数量在中国扩张，平均每年创造近1万个就业机会，上海市星巴克的门店数量已经超过了纽约，是后者的两倍。
对于觊觎中国市场的外资零售公司而言，星巴克在中国市场的大获成功值得研究。
麦当劳与肯德基把西式快餐带入中国，至今仍然被人称为“垃圾食品”；沃尔玛靠“低价”的概念让人们接受了大卖场的模式，电商出现价格优势不再，便人去场空；可口可乐在中国投入不菲，最终也卖掉了自有的装瓶业务。
但星巴克却能让喝茶的中国人接受喝咖啡，并且愿意承担一种让它获利颇丰的商业溢价——用30元左右的价格购买，一杯带有被人们认为有“逼格”的咖啡文化或者体验，哪怕大部分人至今都不太理解其内涵——这是西方外来者们曾经不敢期待的局面。
20年，星巴克终于找到了一种温和恰当的方式在中国站稳、起跑与加速。
一、开出第一家店起，星巴克在中国亏了九年
1999年1月，当星巴克在中国内地的第一家门店在北京中国国际贸易中心正式开业的时候，中国人对咖啡的认知还停留在雀巢的速溶咖啡。
时任星巴克大中华区总裁王金龙是北京本地人。1985年他从北京赴美求学，7年后加入星巴克美国任法律和公司事务部副总裁时，星巴克在美国还只有150多家分店。1995年，星巴克开始考虑向海外拓展，王金龙被委以重任，升任负责国际业务拓展的全球副总裁。
4年之后，王金龙把星巴克带回了他的故乡北京。
特许经营是包括星巴克、麦当劳等不少外资餐饮品牌进入中国选择的方式。一方面，1990年代末的中国，尚不允许外资独资经营零售和餐饮业；另一方面，对于那些刚刚进入中国市场的外资品牌而言，与本土企业合作方便他们更快速地深入本地市场，也是降低异地移植风险的最佳选择——采购、厨房控制有人分担，自己只需要输出品牌及管理体系，便能拥有一定的销售分成。
星巴克最早实行与三家业者合资代理的经营模式：北京美大咖啡有限公司取得中国北方的代理权（北京和天津业务），台湾统一集团取得苏浙沪地区的代理权，南方地区（香港、澳门、广东、海南、深圳等）的代理权则由香港的美心公司取得。
北京之后，2000年5月，星巴克先后进入香港和上海，分别位于香港中环交易广场、上海淮海路力宝广场——这多少意味着星巴克一开始就打定主意在中国走高端路线，从高端商场、写字楼的商务人士、白领开始，培育第一批核心用户。
二、开在步行街的星巴克咖啡
事实上这也符合星巴克在美国的扩张逻辑。早前星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）提出的为人们津津乐道的“第三空间”概念——把咖啡店视为家与办公场所以外的社交去处，这帮星巴克在美国扩张初期便深受那些受过高等教育、拥有一定购买力、对社交及生活品质有所要求的年轻人们拥趸——随着这群人开始接纳星巴克，此后他们便开始在更多层次的消费者中站稳脚跟。
不过在当时的中国，北京的房价还停留在每平米2000元，而一杯卡布奇诺最低售价就要19元，甚至没几个人知道卡布奇诺到底是什么——要让习惯喝茶的中国消费者心甘情愿地为此掏钱实在太难了。
从1999年在北京开出第一家店起，星巴克整整亏损了九年。
进入中国市场的计划起初也不被投资人看好。“（在中国市场）多年的亏损在公司内部和外界都形成了离开和放弃中国市场的巨大压力，”霍华德在自传《一路向前》中说。“公司面临的一个挑战是需要让这个以茶闻名的国度了解咖啡文化。”
星巴克在中国的尝试初期，有些股东抱怨花了太多钱。但王金龙坚持认为，这是一个能够获得长期回报的策略，关键在于等待。总有一天能等到中国消费者达到一定收入水平，等到品牌引导他们形成咖啡消费习惯。
当然除了等，霍华德也在想星巴克进入中国的方式是不是出了问题。
虽然中国消费者对于外资品牌多少有一种盲从，但把星巴克美国的资深经理调往中国，经营那里的业务，让中国员工铭记星巴克的文化，最后被证明是一个错误。
2009年9月，霍华德飞往中国，走访了多地的星巴克伙伴和消费者，迫切地想通过这个世界上经济增长最快的主要经济体推动星巴克的未来。这一次的走访中，这个创始人被星巴克在中国市场的本土化所震惊，他甚至用一种观察者的目光来看待这个品牌在中国市场所接受的“改造”。
在一顿午餐的过程中，霍华德尝试了一道接一道的新产品：花生摩卡星冰乐、黑芝麻抹茶星冰乐、冰镇芦荟东方美人茶……这些中国餐饮中常用的原料，被创意性地添加到这个美国的咖啡品牌中。
霍华德意识到，中国伙伴“摆脱了旧思维的束缚”，富有创造力——虽然他尝到的这些新品，大部分仅限于“老板菜单”，这些新品并不一定真的会在中国上市。但他意识到，领导团队必须是美国人和中国人的结合，最终完全是一个满腔热忱的中国管理团队，由一名中国首席执行官领导。
但即便如此，星巴克在融入中国文化的一开始，还是有点“水土不服”。
三、第三空间
星巴克也没有想到，自己提出的“第三空间”概念在推向中国时被演绎成了另外一种面貌。
“首先你必须带一本杂志，啥？《读者》？呸，那你只配去火车站买杯豆浆蹲着喝去。中文的杂志一律PASS！必须得英文原版的！什么？《Reader’s digest》？我说你有完没完啊？！按照小资圣经——保罗．福塞尔写的那本《格调》里面所说，连《国家地理》《TIME》之类的杂志都只会暴露出你庸俗的小中产阶级格调，起码得拿本《Economist》吧，或者《FORTUNE》、《Forbes》……”
2010年豆瓣曾流传着一份《星巴克完全装逼指南》，关于如何在星巴克装逼，从着装、携带的书籍、电子设备，到支付方式、打电话的语言等等，都有详尽的说明。
很显然，在10年前，星巴克的“第三空间”，仍然是很多中国人对西方生活生活的窥视窗口，虽然带着一种不自信的嘲讽与鄙视。
不过，从商业回报上来说，这种情绪对于星巴克在中国的扩张来说却是最强劲的“东风”。
在中国经济逐渐起步上升的过程中，这些消费者一边嘲讽着西式的“装逼”，一边又向往着那样的生活方式。他们对外来品牌的期待，并不是我能在这里买到什么，而是在这里消费，能让我看起来像什么。
澳大利亚市场学教授Byron Sharp曾在《品牌如何增长》一书中讲述，任何消费品品牌的增长都可以归结为心智的显著性（Mental Availability）和购买的便利性（Physical Availability）。心智的显著性便是人们在某个消费场合主动想到品牌的可能性，它并不只与品牌曝光有关，而是与人们对品牌的既有印象和品牌传递的质量有关。
当星巴克逐步把自己在中国顾客中的品牌形象直接与高端划上等号——变成白领、商务人士谈事的地方，或是追求生活品质的人才去消费的地方，加之线下门店的逐步扩张——很大程度上刺激了人们的消费。（来源：虎嗅网）
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