2019年3月20日，星巴克举办了一年一度的全球股东大会，管理层提到了要升级消费者体验和第三空间，第三空间的关键词是方便、舒适、连接；以及一些与经营数据没那么相关的内容：继续推广冷饮回收杯盖，在美国、中国、加拿大实现了两性的同薪同酬。
关注社会责任与文化，积年累月的渲染之下，星巴克成功树立了自己的品牌形象——卖的不是咖啡是文化。打“文化牌”不新鲜，这远比“科技牌”历史悠久。不论文化还是科技都需要投入，更需要消费者为高额溢价埋单。星巴克有小资情调的环境，还经常赞助文化活动（如达利画展）……沙县小吃可玩不来。
来自发达国家的品牌，打文化牌有天然优势。可口可乐、麦当劳都曾作为符号被第三世界消费者追捧，星巴克更刻意地利用了这种优势，让自己成为市值900亿美元的上市公司；星巴克1992年上市时只有125间门店，市值2.5亿美元。
一、自营加盟双轮驱动
星巴克模式的核心是将门店打造成家庭和工作场所之外的“第三空间”。人们在门店聊天、听音乐、工作或一个人发呆，不消费也没关系。后来有了WiFi，泡星巴克更像是在网上消磨时间。
星巴克的价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”，目标用户是收入高、受教育程度高、审美品位高的“三高人群”。高利润率使星巴克有能力持续提供较好的环境，吸引并“粘住”高端用户。
门店既是经营场所又是获客渠道，所以星巴克几乎从不打广告。用户进入并停留形成“流量”，销售咖啡、饮料及多种食品就是流量变现。
1987年，舒尔茨以400万美元收购星巴克——拥有6间门店的咖啡豆及研磨机专卖连锁机构，开始按自己的“第三空间”思路大举扩张。
星巴克同时采用自营店（Company-operated stores）、特许加盟店（Licensed stores）两种模式。自营门店直接承载星巴克文化且收入全额确认为营收，但这在资金储备、人才配备和运营管理能力方面的门槛很高。更重要的是自营模式直面市场风险，如果误判趋势将给公司造成巨大损失。特许加盟是众所周知的低成本扩张方式，只有部分可确认为母公司营收，好处是由加盟商承担风险，母公司旱涝保收。星巴克通常不会给加盟店直接授权，而且是通过区域代理商来拓展市场。
1992年，星巴克在纳斯达克上市。2009年全球门店总数达1.66万间，其中自营店8832间，占比53.1%。截至2018年9月30日，全球门店总数增长至2.93万间，其中自营店1.53万间，占比52.3%。
在起家的泛美地区，星巴克也保留了大量的特许加盟店。截至2018年9月30日，泛美地区门店总数1.46万间，其中自营店8575间，占比58.7%。
特许加盟店数量与自营店接近但收入天差地远。2018财年，星巴克门店总收入223.4亿美元，自营店、加盟店分别贡献了196.9亿美元和26.5亿美元。加盟店以47.7%的门店数贡献了10.7%的营收（2017财年为10.5%）。2018财年，星巴克全球自营店平均每家贡献营收128.4万美元，而特许加盟店为19万美元。值得注意的是，自营门店的单店收入呈现缓慢下滑，而加盟店收入在稳步上升。
星巴克开拓新市场的策略可以归纳为“三部曲”：
第一部：在进入一个陌生市场时，为控制风险、降低不确定性，星巴克通常会用特许加盟模式探路；
第二部：初步站稳脚根、获得一定品牌认知后，如果看好这块市场会向代理商收购加盟店股权，将加盟店升级为自营店，将话语权全部收在手中意味着准备“打硬仗”；
第三部：在目标市场取得牢固地位，以泛美市场视为标杆，建立自营、加盟门店数量各半的格局。
目前星巴克在日本、中国演奏的都是“第二部”。
二、国际化之路：东边日出西边雨
尽管是国际化最成功的咖啡连锁品牌，星巴克并非一帆风顺。
星巴克在意大利遇到的主要问题是口味和文化方面的冲突。“祖宗十八代”喝咖啡的人怎会接受外来口味，更何况价格是本土咖啡的三倍！而且意大利人习惯站着喝一杯就走，抱着电脑一泡半天是美式咖啡文化。知乎上某位用户说：“在意大利开星巴克，等同于一个美国人去成都开了一家川菜连锁，还是用微波炉加热那种。”
在澳大利亚，遍布城市各个角落的咖啡馆，每家都有稳定的客源，星巴克只能俘获外地游客。打拼8年后，星巴克被迫大幅度撤资。
在加拿大，星巴克遭遇强大的本土品牌Tim Hortons。这个品牌是加拿大国民生活的一部分，雄踞“全民是喜爱的咖啡品牌”榜首无法被撼动分毫。
星巴克在巴西败得也“没脾气”。咖啡和足球一样是巴西人的生命，每家都有研磨机，满大街都是怀抱保温瓶的小贩。咖啡馆不是享受醇香的好地方，又贵又“难喝”的星巴克只有外国人才会去。2006年星巴克进入巴西，全部采取自营模式，用了12年才发展到100多家门店。2018年3月，星巴克出售分布在17个城市的112家门店，切换为单一特许加盟模式。
于是亚洲成为星巴克海外扩张的主战场。因为亚洲人不是从祖上就开始喝咖啡的，对于什么咖啡好喝、难喝的认知近乎于“一张白纸”，抢占亚洲人心智与强攻咖啡文化深厚的欧洲相比，事半功倍。
1991年，星巴克出现在中国。1月11日，星巴克中国的第一家门店在北京国贸开业。但这只是台商开出的加盟店，星巴克总部无人在意。9年后的2000年，星巴克也只愿拿中国的合资公司5%股权。
1995年，星巴克进入日本，在注册成立的合资公司Sazaby League中占股40%。1996年8月2日，星巴克在东京银座开出第一家门店——银座松屋通店。
中国、日本组织架构之所以不同，显然是因为当年星巴克对日本市场寄予更高期望。
正如上文所说，星巴克进入日本的第一步是由合资公司作为代理商，通过特许加盟模式拓展市场。2014年日本门店数达到1000家，星巴克分两批收购日本业务另外60%股权，然后将加盟店升级为直营店。
但星巴克在日本开出1000家店之后，增速却被中国超越。截至2015财年末，星巴克在日本、中国自营门店数别为1073间和1026间，在中国还有785间加盟店。2016财年，日本、中国自营门店净增数分别为67间和246间，中国这边加盟店更是净增了325间。2017财年，中国自营、加盟店分别净增268间的286间，又一次将日本远远甩在后面。
中国后来居中上，取代日本成为星巴克海外扩张的桥头堡。2017年，星巴克将上海、广州、北京等地合资企业的少数股东权益全部收入囊中，将全中国的加盟店升级为自营店。截至2018财年末，星巴克在中国的自营门达3521间，进入140多座城市。
在日本，星巴克最主要的竞争对手是7-11为代表的便利店。日本是个快节奏的国家，城市空间相对拥挤窄小，消费者习惯在便利店的自助设备上打杯咖啡。此外，罐装咖啡的市场占有率达到惊人的28%。
而直到今天，中国每年人均咖啡消费也不到5杯，其中80%以上是速溶咖啡。但由于人口基数庞大并且越来越富裕，中国早已成为星巴克前CEO舒尔茨给华尔街讲故事时的“最重要市场”。2005年，星巴克在上海设立了大中华区总部。
2018年6月的全球投资者交流会上，星巴克宣布2022财年末（2022年10月2日）在中国大陆的门店数将达6000家，进入240座城市。
除了人口众多、消费潜力巨大，中国的咖啡豆供给能力也是重要因素。长久以来拉美一直是全球咖啡豆主要产地，中国云南气候、地理条件也非常优越。未来这有可能为降低星巴克全球采购成本作贡献。
美国、中国是最重要的两个市场，分别代表星巴克“今天”和“明天”。与自营、加盟一样，是驱动星巴克的又一组“双轮”。
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