存量竞争时代更先进的竞争战略方法论。技术更新加快，新品类不断涌现，对老品类形成颠覆式冲击。

一、原有的成为品类代表模式遇到了挑战

首先市场全球化，企业竞争边界更广更模糊。在过去，中国的市场需求量巨大，而企业供应链、生产技术和管理经验等方面相对不足，这导致了大量生产、规模效应和低价竞争的策略的出现，以获取市场份额和利润。

这种“大量营销”的逻辑在当时的环境下确实能够带来一定的盈利能力和竞争力，很多传统企业通过“品类战略”或成为细分领域的佼佼者。

但现如今，中国企业所处的市场环境已经发生了翻天覆地的变化，这种过度依赖“心智资源”理论的方式成为新时代企业的增长桎梏!

随着市场竞争的加剧，消费者对品质、服务和品牌的要求不断提高，而市场需求增长的速度开始放缓，已有的市场资源和客户群体成为了各个企业竞争的重点，企业已进入存量竞争时代!这也意味着，原有的市场竞争格局将会被打破重洗，过去单一品牌竞争的边界将更广更模糊。

全球经济的发展和信息技术的进步使得市场更加国际化和竞争更加激烈，市场全球化也导致了消费者需求的同质化。

全世界的消费者想要的，都是最先进的行业里的最先进的东西。仅有档次和类型相同的产品和服务，人们是不会满足的，他们还希望这些东西的功能要最好、质量要最优、可靠性要最高、服务要最周到、价格要最低。

过去，你可以在不发达的国家销售去年的款型或本国市场置换回来的旧设备，但现在这种方式已经不再适用。

你可以在发达国家销售先进的产品，在较小的国家销售次品，但现在这种做法已经过时。消费者可以在国外市场上能够获得更好的价格、更高的毛利和纯利，但这种日子已经一去不复返。

市场全球化让世界各地在各个方面都提高到了共同的标准，虽然不同国家和地区在产品或服务特性上有偏好差异，但这种差异也已经消失或将要消失。

全球标准化和低价让世界市场扩张得越大，生产和交付的成本就会越低，从而进一步推动价格降低和市场扩张。

面对市场全球化的冲击，如何力出一窍、形成竞争合力对企业来说至关重要!3M、雀巢、可口可乐、苹果、丰田等国际一流大品牌产品线遍布全球，但品牌竞争力不可比拟，它们成功的关键背后，离不开对“主品牌”竞争优势的持续打造，主品牌强大，从而也使得它们能形成竞争合力在国际舞台大放异彩。

其次竞争环境迭代加速，产品生命周期缩短。产品生命周期也在快速迭代的竞争环境中缩短，根据快消品行业的大数据表明，新产品上市的成功率在5%以下，也就是95%的产品推出市场后是失败的，新产品的平均寿命只有9个月。

在当今快速变化的市场环境中，品类生命周期模型已经不能满足复杂多元的用户需求和竞争格局。

越来越多的企业开始采用跨周期竞争的方式，即通过更新迭代或进入新领域来延续或提升自己的竞争优势。例如，IBM从打字机到电脑到人工智能;苹果从电脑到手机到智能手表;英特尔从CPU到芯片到物联网等等，跨品类周期竞争已成为常态!

面对竞争对手多元化、竞争内容复杂化、竞争结果不确定化，企业需要一套更先进、更适合指导跨周期的战略方法论!

二、竞争必须立足最优品类产品竞争

单品战略是企业发展到高级阶段的竞争战略工具，这一模型立足于“一个主品牌竞争战略”，将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面综合在一起考虑。

随着长城汽车、今麦郎、达利集团等大批集团企业学习和实践，单品战略正引发中国企业界的关注，被高层领导誉为“史诗级竞争战略工具，值得中国所有大型集团学习”。

首先固定品类竞争无法应对复杂的竞争环境。老定位认为：竞争的核心在于帮助品牌成为品类第一。而黄金单品战略理论认为品牌的唯一目的是为了应对竞争，在多维的竞争环境中，必须动态跟踪最优品类。

以IBM为例：

1900年，它的第一招牌是自动制表机;

1911年，它的第一招牌是CTR，是个大杂烩;

1924年，它的第一招牌是IBM，是商用机器;一战期间，它的第一招牌是军火制造商;

1950年，它的第一招牌是国防级计算机;

1956年，它的第一招牌是商用电脑，是蓝色巨人;

1964年，它的第一招牌是兼容机;

1981年，它的第一招牌是PC;

1997年，它的第一招牌是软件解决方案;

2010年，它的第一招牌是云计算服务商。

品牌不变，核心价值不变，但品类不断更新。没有最优品类，市场地位就不复存在。

黄金单品战略7元素，不是固定不变的，而是一个比较性元素。通过品类元素的优化，以应对复杂和动态的竞争环境。

例如英特尔拥有许多重要品牌，包括Intel Inside、奔腾、至强、迅驰、XScale 和Dialogic。

多个子品牌包含最优品类元素，才能带来更大的竞争优势，但国内品牌对于黄金单品7元素构建的意识和经验不足，甚至根本谈不上有什么管理。

理解品牌动态元素，不断升级，对于制定成功的竞争战略，并使它成功地实施对今天的中国来说都至关重要。哪些品牌需要单品战略?

资源错误投入：成熟品牌投入过多，缺乏对增量机会的培育。主品牌未来的作用尚不明确，导致业务战略和营销战略陷入瘫痪。主品牌品类化、单一化，无法应对趋势性竞争。第一招牌竞争力下降，市场下滑厉害。难以实现品牌差异化，导致利润率下降，目前急需寻求品牌新差异点。关键品牌平淡无奇、出现疲软，急需改变形象。品牌活力点可能会对此有所帮助。企业组织缺乏应对市场动态的能力、资源或品牌力量。面对不尽如人意的增长状况，一些品牌资产没有被充分利用。

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