一、品类升级有哪些品牌竞争优势？
1、品类升级可以增强主品牌抵御边缘化的能力。戴森、苹果、丰田等品牌通过实施品类升级与时俱进，洽洽瓜子通新品类坚果推动品牌年轻化，今麦郎通过新品类凉白开扩大领先地位。
2、品类升级有利于在渠道建立优势，降低渠道边际成本、提高渠道整体竞争效率。五菱受益于产品与业务组合，通过品类升级，成功超越金杯、长安之星、东风小康等微型车品牌。
3、提高品牌认知度，雀巢、娃哈哈、农夫山泉等等品牌通过品类升级提高了品牌认知度。自从推出非常可乐，娃哈哈从与乐百氏相差无几，到全面彻底压制，完成阶段性战略成果。雀巢通过品类升级远超大部分乳业对手的品牌认知度，农夫山泉通过品类升级封锁对手进攻、年轻化品牌、提升品牌认知度。
实施品类升级过程中，有的产品有可能成为参天大树，有的产品则会在竞争中消亡，只要它们在某一历史阶段扮演着品牌全局竞争的关键角色，我们就不能简单从单一产品局部视角评价成果。
二、品类升级带来的竞争优势
在所属领域能否帮助企业完成以下竞争成果：
1、通过品类升级能否实现将新产品推给现有顾客，实现荷包占有率的增长？
2、通过品类升级能否实现通过新产品吸引新顾客？
品类升级如果不能帮助企业实现以上两种竞争成果，那么企业就要考虑其它竞争战略模型。沃尔玛在全球化竞争的步伐中，保持对其他零售品牌的核心竞争力的吸收能力。
基于五大协同原则，把对手的核心竞争力吸纳到自身，达到兵不血刃消灭对手和吸收对手优势转移到自身的目的。通过这种策略，一路打败全球各国地头蛇，实现每年25%增长。
沃尔玛基于超强的采购、补货和分销的竞争优势，对细分领域零售品牌（如生鲜、儿童玩具）的市场形成威胁，细分零售品牌多年之后才意识到自己已被列入猎食者的视野。
雀巢靠奶粉起家，从1867年到1875年，雀巢婴儿配方奶粉的年销售额从8600罐攀升到100多万罐，畅销全欧洲。但是很快，雀巢就遭遇了奶粉市场规模的“天花板”。1921年，由于战后需求下降，导致雀巢奶粉价格下跌，雀巢迎来了历史上唯一一次的亏损。之后，雀巢战略性放弃在单一“奶粉市场”苦战，并通过雀巢主品牌在全球的品牌影响力和分销渠道，不断拓展外线战场，相继推出雀巢咖啡、巧克力麦芽饮料、白巧克力等开创性产品，不断收购调味品公司、罐头食品公司、酸奶生产商来拓宽产品品类。雀巢通过新品类战略，如今已经成为拥有2000多个品牌的日用消费品巨头。
路易斯威登，1854年在巴黎开了第一间皮箱店。早期LV通过香奈儿夫人、印度皇后和法国总统等皇室贵族不断建立品牌势能，并且随着时代发展不断扩充产品品类。
如今路易·威登这一品牌已经不仅限于设计和出售高档皮具和箱包，而是成为涉足时装、饰物、皮鞋、箱包、珠宝、手表、 传媒、名酒等领域的巨型潮流指标，是奢侈品领域数一数二的品牌，并且成为上流社会的一个象征物。
富士胶片并没有像柯达一样，随着传统胶片市场的萎缩而破产，而是依靠品类升级成功实现了穿越经济周期的经营。
富士告别胶片后，不仅发展了数字相机，还以多年涉足化工业的经验，把产品方向渗透到了药物以及化妆品等多个品类领域。
其中，治疗阿尔茨海默症的药物、抗病毒药、医用内窥镜、彩超机、防晒霜等医疗相关产品，已经成为富士胶片的中坚力量。
这些新品类产品不仅提升了富士胶片的品牌势能，还帮助富士摆脱了过去胶片的认知。
网易靠邮箱和门户起家，当2000年互联网泡沫来临之际，网易通过收购天夏科技，成立在线游戏事业部开始向游戏领域进军。依靠游戏，网易稳住了基本盘，成功渡过了危机。
现在的网易已经跨越游戏、社交、教育、农业、音乐、电商等多个品类。据财报显示，网易曾经作为外线的游戏现已经占据整体营收的七成以上，成为其最主要的收入来源。
网易传媒CEO丁磊曾非常自信地说：“在过去20年里，每年的资本回报率都超过20%的企业，在中国只有两家，一家是茅台，另一家是网易。”
三、实施品类升级需要的条件
实施品类升级需要同时满足三大条件：
一是选择一个长期增量市场；
二是做到与内线竞争产品“五大协同”：竞争协同、趋势协同、渠道协同、技术协同、资源协同；
三是拥有三大核心能力：主品牌强大、大单品能力、运营能力。
四、实施品类升级如何避免失败
实施品类升级为何会失败？
第一次错误选择外线战场：方便红枣
一是否选择一个长期增量市场？最早是红枣连锁店，从红枣连锁店走向方便红枣快消品，方便红枣属于传统蜜饯和点心业务，这个市场逐年萎缩、长期增长空间有限。
二是否做到了与内线竞争产品“五大协同”？
渠道协同：方便红枣主要面对零售渠道，与原有门店销售红枣业务渠道无法协同，需要重新开发快消品和超市渠道。
资源协同：对于消费品来说，上游原材料可替代性强，并不是核心资源，零售渠道资源、人才团队资源、营销资源才是消费品核心资源。
趋势协同：传统蜜饯不属于趋势性消费品。无论是从趋势、渠道和资源上，开创方便红枣与传统红枣业务并不协同，虽然在红枣技术上和行业竞争上有一定协同，但无法影响到战略全局。
三是否满足三大核心能力？
在推出方便红枣的这一阶段，实施了品类升级，从红枣门店走向快销品，此时主品牌虽然强大，但缺乏正确的黄金单品策略和快销品行业运营能力。
第二次错误选择外线战场：清菲菲
一、是否选择一个长期增量市场？首先从增量市场来看，冻干健康食品是长期增量市场；
二、是否做到了与内线竞争产品“五大协同”？
技术协同：与内线产品很难达成技术协同，单一产品在技术和研发上需要摊销巨额投入；
渠道协同：清菲菲产品价格过高、口味单一，没有成为大单品之前在KA超市等零售渠道长期坚持下去需要很高成本。
红枣销量主要来自线下直营门店和电商，线上电商产品和直营门店存在产品方向上的不协同。直营门店以礼品礼盒销售为主，电商主要以快消品为主，在直营门店、电商、KA超市零售渠道的产品逻辑是不同的，所以渠道难以达成战略级协同，造成资源和精力上的分散。
资源协同：渠道不协同导致在经营资源上也很难达成战略级协同
竞争协同：清菲菲冻干粥与红枣在品牌整体竞争上无法创造战略协同效应
虽然好想你选择一个长期增量市场作为外线，但在五大协同上来看，清菲菲并不是最佳外线竞争产品。
三是否满足三大核心能力？
清菲菲目前是销售导向，用打造爆品的思路在运营，而不是真正的品牌驱动战略。（来源：搜狐网）
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